我们是最强团队，不是复制人《不一样的1》吴亚男
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小威中班后开始有回家作业，聊天话题随之出现有关作业的各种消息。
“AAA今天被老师说要再补写一次！因为他昨天作业写的超乱的。”
“老师说BBB回家作业超不认真，家长还打电话给老师说催他写作业就开始哭！”
“我今天拿到的2张贴纸喔！是老师给作业很棒的小孩奖品，CCC、DDD跟我都有！”
“EEE没有交作业，老师说他不能玩玩具，要写完才能玩！”
“今天作业有2项，我先写简单的FFF作业，GGG作业要妈妈在旁边陪我写！”
先前小班阶段，小肢体动作的剪刀、胶水、折纸、着色等等练习在幼儿园都已接触过，而
当前阶段则是往熟练迈进。回家作业的出现除了如《打造将才基因》书中描述：对于一件
事，从“不会”到“会”，再到“熟”，进而提升到“精”跟“通”，是一个持续不断的
学习过程；而伴随而来是“学习成果的差异性/全距（range）”开始被凸显出来。当在校
练习时，老师须于同时指导多位学生，主要以概念性大原则进行示范，此时全体作品水准
相差不远。但当作品练习转换成回家进行，掺入家长指导，让这段在家练习的“过程”与
“结果”因家庭状态、学习标准或是完成度的认知标准等各项因素，作品水平产生显著的
差异，而竞争与优劣的氛围逐渐在团体生活蔓延。
棕熊老师今天教小动物们写数字“1”，希望大家认真地练习。
小螃蟹用钳子夹起笔，顺着自己爬的方向，写出了一个“横著的一”。
小蚂蚁写了一个让大家找了好久才终于找到“很小很小的1”。
小鸡费劲的握着笔，写了一个“歪歪扭扭的1”。
小鼹鼠视力不好，看不清楚棕熊老师的字，写出了一个“很像7的1”。
小鸟没学会怎么写1，牠找来了“一根树枝当作1”。
小狗觉得肚子有点饿，画了一个“像骨头的1”。
小乌龟慢慢地拿....起....笔，“慢慢地写....著.....1”。
小蛇什么都没写........牠直直地躺在纸上，得意地喊著：“哈哈，我自己就是一个1。
”
小猪呢？小猪的1去哪儿了？小猪居然在桌底下睡着了。
看到学生们交出各式各样的1，猜猜看棕熊老师会怎么样反应呢？
观察现今科系所展现的极度细分与专业钻研样态，不难发现自工业化以来，现代教育的本
质基本朝向将自然人培养成具备某项专精功能的螺丝钉角色，以符合企业大量与高效生产
需求。甚至《智识份子》书中指出，现代教育制度的本质用作分类筛选，进行阶级分层之
意涵。这都意味着教学与考核的方式难以避免地会以最便于操作、成本低廉与便于管理的
“齐头式教育”来进行，正如常见的国家考试、升学联考制度、单一标准答案的纸笔测试
。这种教育结构的确非常有效地因应当时流水线时代需求，也开创极具成功的经济成长模
式。但随后的科技网络技术崛起、自动化控制与AI工具加入，以及问题复杂性已提高到单
一学科无法解决的现下，过往制式标准化教育模式的成效受到极大的挑战。因此教育改革
的议题与各种实验学校也陆续被抛出与推动，教育现场甚至有宛若市场化性的教育商品选
购现象。若当“正确答案只有一种”的教育模式已无法被欣然接受，那么位于第一线的父
母与教育工作者，除了基于对孩子的喜爱包容，以及囿限法令要求外，在心态与思维上该
如何推动与过往养成教育截然不同的欣赏与支援模式呢？
若诉诸个人利益的可行性高吗？分析结果看来，并不乐观。
身为演化结果的自然人，顺应大脑降低思考负载的刻板印象习惯及排序倾向，使我们不由
得会在所处群体间自发性的搜寻比对。当我们身处当事人情境，对明显差异对象（不同年
龄、职场领域、甚至其他国家）较不会容易产生竞争意识；而对身边接触到成员（学校同
学、公司的同事或同期，甚至邻居）视为拥有类似起点，易视为潜在竞争者。若我们职场
角色是一般作业员工（Operatives）时，出于理性自利，当然是以自身降低业务量（工作
轻松）进行考量，而采用标准作业程序（SOP）或支援底下成员竞争，甚至更有利于巩固
自身的领导统御地位。基于此，仅若以呼吁个体自发性改变，很难期待能获得大幅改善。
也许试着跳脱小我（个人）立场，改以调整大我（组织）是一种可能性。
《第三种猩猩》提出人类与其他动物的最主要差异除了精细的语言发展外，另一项则是能
够彼此合作。这代表人类之所以能创造地球强大的人类文明，依靠的并非单兵优势，而是
擅长打组织战；因此建构“具有竞争力的组织”才是维持生存及发展的长久之计。社会性
动物的群居本能让人自发性集结为各种大大小小的团体，进而在组织内得到安全感或归属
感。但这些组织间的文化风格可以是截然不同的，而其组织表现也能够大相径庭。《高手
决断》提到“圈子≠组合”：当组织风气追求的是“相同与同质化，排斥不同的观点与意
见”，具有此种文化的组织称之为“圈子”；若组织风气追求的是“允许你保留自己的个
性、观点和做事风格，但所有人仍有共同点”，具有此种文化的组织称之为“组合”。“
圈子”相对于“组合”的最大特点在于对“思考”有截然不同的态度：“圈子”不让你思
考，你不能提出让圈子不舒服的问题，其他人认为这样会破坏团结，所以身在圈子内时，
每个人就像是一模一样的复制人，为圈子效劳；而“组合”认为每个人都有自已的特点、
独特的位置、任两个人之间不能互相替换，这样每个人才能对组合做出不同的贡献，每个
人都是结构上的一环。“圈子”的归属感的确在关键时刻使人得以存活，但处于“组合”
时，可以更加发挥个人天赋及获得心灵自由。
小螃蟹“横著的一”。
棕熊老师歪著头，看了一会儿，小声地说:“嘘......这是个正在睡觉的1。”
小蚂蚁“很小很小的1”。
棕熊老师高兴的说:“啊哈，这是个会躲猫猫的1。”
小鸡“歪歪扭扭的1”。
棕熊老师乐呵呵的说:“这是一个正在跳舞的1。”
小鼹鼠“很像7的1”。
棕熊老师笑嘻嘻的说:“这是一个戴了帽子的1。”
小鸟“找来了一根枝当作1”。
棕熊老师惊讶的说:“真厉害呀，你找到了大树写的1。”
小狗“画了像骨头的1”。
棕熊老师舔了舔嘴唇说:“这看起来是一个很好吃的1。”
小乌龟“慢慢地写....著.....1”。
棕熊老师摸了摸小乌龟的头，耐心地说:“没关系，这是个正在成长的1。”
小蛇“我自己就是一个1。”
棕熊老师惊喜地看着小蛇，鼓著掌的说:“哇哦，这是一个有生命的1!”
睡着没有练习的小猪?
棕熊老师看着小猪，神秘的说:“小猪的1长了翅膀，飞到小猪的梦里去了。”
《教练》点出公司所有人都要为产品服务，凝聚组织的共同目标，且对桀骜不逊的强势人
员的管理要设底线，因为信任是所有关系的基石：最强团队，成员心理安全感也最强。《
给予》研究结果显示当组织成员有较高比例的给予者（Givers） 乐于分享时，有利组织
发展。这样的文化土壤让给予者能够发挥无私互助精神，影响其他只衡量公平往来的互利
者（Matcher），并成为领导人来带领其他人，让团队表现提升。因此组织在招募与拔擢
时则要小心辨识及淘汰只在乎自己的利益的索取者（Taker）；换句话说，组织在制度设
计时要奖励利他付出及包容支援特质，避免落入过度争夺打压等竞赛文化。期待我们在挑
选值得付出的组织时，除了寻觅“组合”获得自身幸运，同步采用给予及服务态度对待他
人，推动更正向友善的社会文化，如此不仅造福他人，自己获得更耀眼的成就。
每个小动物写的“1”都不一样，棕熊老师都很喜欢。