《创新的两难》读后心得：卓越的管理竟然是创新失败的主因
当代最具影响力的商管奠基之作
图文好读 https://readingoutpost.com/the-innovators-dilemma/
贾伯斯曾经说过：“这是我书架上唯一的一本商业管理书。”他说的这本书就是《创新的
两难》。我最近终于读完它，感觉大脑一整个被醍醐灌顶、刷新了很多旧观念。
这本书在说什么？
《创新的两难》的作者是克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen），他是美国当代
最具影响力的创新大师，主要研究技术创新和策略布局。大家现在常听到的“破坏性创新
”（Disruptive Innovation）就是他在这本书中率先提出的。
他在书中探讨一个十分有趣的问题：“为什么领导企业往往在面对技术变革的时候，被后
来追上的竞争者超越？”。这个现象在各种产业都一而再、再而三出现。书中提到像是硬
碟、汽车、零售、钢铁业…等产业，看着这些产业的发展历史，搭配作者的分析说明，真
的让人大呼过瘾。
他发现那些具有“破坏式创新”技术的公司，会从小众市场先切入，逐渐取代传统强者。
如果领导企业只专注于满足现有客户的需求，追求短期回报，就会错失新的机会。作者透
过大量的案例分析归纳出一套很实用的方法，建议领导企业要额外设置独立运作的团队来
探索破坏性创新。
如果你是企业领导者或创业者，这是一本要列入“人生必读”的商管书，里面有太多各种
产业的血泪教训，一定要看懂、学起来。如果你单纯想要理解创新的挑战、看懂未来商业
和科技的变化，这本书也会带给你非常深刻的启发，让你拥有跟其他人不同的视野。
一、破坏性创新与延续性创新的区别
作者在书中首度提出了“破坏式创新”和“延续性创新”（Sustaining Innovation）的
概念。
延续性创新是指企业对现有产品或服务进行改进和升级，以满足主流市场或高端客户的需
求。例如，在科技产品中，硬盘厂商会不断提升硬盘的“储存容量”和“存取速度”，来
满足大型企业或数据中心对效能的要求。
相反的，破坏性创新则采取完全不同的路径。它通常从现有市场的边缘或低端市场开始，
提供更便宜、更简单、但更具吸引力的解决方案，满足那些“还没有”被旧产品满足的消
费者。这些创新在一开始都看似不起眼，并且不符合主流市场的需求，然而，随着这些产
品技术的进步，它们逐渐会成为主流，最终有可能颠覆现有的市场领导者。
像是在 20 世纪末期，很多公司是生产 14 吋大型硬盘为主，但随着个人电脑的出现，消
费者对小型硬盘的需求开始提高。这时候，一些新创公司开始进入市场，推出了 8 吋、
5.25 吋和后来的 3.5 吋硬盘。这些小型硬盘初期的性能比较低，不符合大型企业的需求
，但对于需要更小、更便宜存储解决方案的个人电脑市场来说，却非常合适。
这些新创公司抓住了这个低端市场，并逐渐提升产品性能。随着技术进步，小型硬盘的性
能不断提升，最终能够满足主流市场的需求，并取代了原本大型硬盘的地位。许多原本专
注在延续性创新的大厂商最后没办法适应这个变化，失去了竞争优势。
二、为何原本的领导企业会失败？
很多人可能会事后诸葛，认为那些原本的领导企业之所以会失败，就是因为管理不良、忽
略客户、技术落后。这样的解释乍听之下很符合直觉，但是却完完全全的错了。
根据庞大的案例研究和分析，作者指出一个很吊诡的现象：“领导企业努力地倾听客户的
心声，不断地研发新科技以提供更多、更好的产品给客户；他们深入地研究市场趋势，有
系统地分配资源给予可以创造最大利润的创新计画。但也因为如此，他们失去了领导地位
。”
这就是书中最令人惊讶的观点：卓越的管理和合理的策略，反而成为这些企业失败的原因
。
为什么会这样？因为任何成功的领导企业，它们所有的管理和决策，都必须符合本身的“
价值网络”，也就是要满足“现有客户的需求”和创造“投资人期待的高利润”。因此，
当它们在分配资源、规划预算、研发技术的时候，一定得继续满足客户和投资人，所以就
必须忽略那些利润比较低、规模比较小的市场。
就像前面提到的硬盘产业，当领导企业面对新兴的小型硬盘市场时，它们认为这些市场利
润太低，不应该投入大量资源，否则它们原本的客户和投资人会非常不开心。结果，当新
创企业生产的小型硬盘的性能逐渐提升，抢走了它们原本的客户，这些领导企业想重新追
赶也追不上了。
正是这种高度关注现有客户和追求利润的策略，使得企业陷入了“创新的两难”：它们必
须在延续性技术持续投入资源，因此无法灵活面对破坏性技术所带来的挑战。
三、难道企业主管都没有远见吗？
在企业里，主管们在提出新计画或创新提案时，常常会选择“符合企业本身的价值网络”
的方向。这背后其实有很现实的考量和压力，让他们更倾向这么做。
想像一下，某位主管提出一个“延续性创新”的计画，这个计画针对现有的主流市场，对
现有产品或服务进行小幅度的改进，例如增加一些新功能或提升性能，目的是满足公司目
前的主要客户的需求。这样的提案相对保守且安全，因为它符合公司现有的业务模式和资
源分配方式，也比较容易预测未来的获利。
理所当然的，这样的计划也更容易被高层核准，而且当这个计画成功推动之后，主管会因
为技术的突破和业绩的成长而受到赞赏，更有可能获得职位晋升的机会。即使这个计画没
办法如期完成，公司通常也不会追究，因为这类型的失败还是能为企业带来一些技术上的
经验和教训。
反过来看，如果某位主管想要推动一个“破坏性创新”的提案，这个计画可能会走向一个
全新的市场，或者研发一种与现有产品完全不同的技术。这些提案往往针对那些尚未成熟
的市场，这些市场的需求还不明确，获利更是难以保证。
这时候，这位主管不只要面对企业内部来自其他同事和高层的质疑，还要承担这个计画失
败的巨大风险。因为如果这个计画最终因为市场不存在或没办法达成目标而失败，这位主
管的职位一定会会受到巨大的影响，甚至职业生涯都可能面临危机，企业也会因此蒙受巨
大的损失。
因此，主管们为了自己和公司的利益着想，往往会倾向于提出那些更符合公司原有价值网
络的计画，而高层也会更倾向于批准这类计画。这就是为什么大部分的创新提案都集中在
现有市场和产品的改进上，而不是大胆冒险的探索。
四、领导企业可以采取的积极策略
说到这边，有些人可能会觉得有些绝望，领导企业好像注定会被破坏性创新的企业颠覆。
但是，作者也从众多的产业研究当中，发现了领导企业的一线曙光，只要采取以下两种积
极的策略，就可以应对破坏性创新，避免被新兴的竞争者超越。
第一个策略：建立独立运作的创新单位。
企业可以设立一个独立的创新单位或子公司，专门负责研发破坏性技术和探索新兴市场。
这些创新单位需要具备与母公司“不同”的经营目标、资源配置和文化氛围。
这个新单位拿到的预算和资源，绝对不能跟母公司一起审核，而是要跟母公司完全拆开来
看。如果领导企业要去并购其他新创企业，也要让对方保有原本的独立运作和新创文化，
不要把对方跟母公司强迫整合在一起。
透过这样的组织设计，领导企业既能够保护现有的主流市场，同时又能培育新市场的增长
潜力。以硬盘产业为例，有些企业成立一个专门针对小型硬盘或新型存储技术的部门，避
免因为固守原有的业务模式而错失未来机会。
第二个策略：聚焦在新兴市场的行销。
领导企业在面对延续性创新的时候，往往会认为“提升技术”是最大的挑战，因为更好的
技术才可以继续满足现有的客户。但是，破坏性创新要面对的挑战是完全不一样的，它要
针对的是尚未成熟或不明确的市场需求。所以要让破坏性创新可以商业化的关键，是如何
做好“行销”。
就像是一家硬盘制造商在开发新型小型硬盘时，应该聚焦于那些需求尚未被满足的小型个
人电脑市场或行动装置市场。这些市场对新型硬盘的轻便、低功耗等特性更加感兴趣。换
句话说，对于破坏性创新来说，行销策略需要专注于“教育市场”和“创造需求”，而不
只是依赖产品本身的技术突破。
因此，创新单位应该做好“客户体验”的完整流程，并积极推广这些产品如何解决特定用
户的痛点。透过行销思维来帮破坏性创新的产品“创造新市场”，让自己迅速站稳脚跟，
逐渐扩展到更大的市场范围，最后达到破坏性创新的目标。
后记：企业创新的趋吉避凶之道
《创新的两难》帮助我们了解领导企业也会因为创新失败而失去竞争力，也提醒企业领导
人如何在现有业务稳定与追求创新之间找到平衡。对于创业者来说，这本书的观念也很有
帮助，让我们知道要采取什么策略，才能有效地避开领导企业的优势，去攻击那些它们没
办法照顾到的地方。
这本书具备了一本完美商管书应该要有的样子：广泛且充满洞见的产业分析、精准的理论
架构、以及丰富的真实案例，让我们除了认识理论之外，还能应用到实际情境当中。总结
来说，我从这本书中带走以下三个观念：
1.领导者不要只在嘴巴上喊著创新、创新，旧组织是不可能做出“破坏性创新”的。领导
者应该设立（或并购）一个独立运作的创新单位，让这个单位专攻破坏性创新的技术。
2.面对延续性创新的时候，应该继续努力工作、积极投资、倾听客户，因为卓越的管理一
样可以维持成功。但是在面对破坏性创新的时候，这些卓越的管理刚好就是导致失败的原
因。
3.破坏性创新不是在追求精准预测的回报，而是透过冒险和实验，创造出新的市场和需求
。不要用短期财务回报的角度去审视破坏性创新，否则会错失很多潜在的市场机会。