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亚马逊在2021年名列Bloomberg 全球市值第五大公司，
是全球最大的网络零售商。
亚马逊的狂飙已经超过10年，从2009年逐渐站稳脚步，
扩大营收规模。其后股价飙升，《贝佐斯传》一书就是
在当时热潮下完成的。随着亚马逊事业愈做愈大，近年
又因新冠肺炎疫情让他股价来到新高点，因此这本书一
直放在书店醒目位置，读过的人也都推荐，得以长销不
缀。
从《贝佐斯传》中，可以读到亚马逊成功的原因有三个。
第一、贝佐斯从一开始就想要创立“什么都卖”的网络
电商，卖书只是经过思考的一个起步。
贝佐斯在1994年看到网络活动量有上千倍的飞速发展，
立刻就想抓住这个商机。只不过一开始就什么都卖，有
点不切实际。经过评估，书本有几个特性，适合作为网
路购物的起点：(1) 书本品质不太会因为不同通路而受
影响；(2) 当时图书批发商只有两家，容易谈生意；
(3) 书本有很长的长尾，全世界出版的书很多，没有实
体店面放得下全部，所以只能放好卖的，导致小众读者
不容易找到自己想要的书，而这是只有网络书店能做到
的利基点。
除了理性评估，我也怀疑贝佐斯本人喜欢读书（本书提
到很多本他最爱的书），所以从卖书着手。
无论如何，贝佐斯的起点跟别人不同。有些人是一开始
只打算专心卖一种产品（例如服饰电商），后来为了拓
展业绩而去卖其他东西。贝佐斯则是一开始就想要卖所
有东西，只不过从一个产品开始尝试。因此后来的发展
策略，都导向“无所不卖”之路，甚至组成“特种部队”，
去调查哪些产品在实体店面常缺货、而且容易邮寄，找
出网购的机会点。他从不烦恼跨足某个新品类会不会违
反原本的网络书店形象。
第二、亚马逊找到自己的飞轮，引爆高速成长。
2001年贝佐斯找来《从A到A+》的作者Jim Collins，协
助亚马逊找到自己的强项。Collins用“飞轮效应”的架
构，不仅点出亚马逊的优势，而且把它们串起来，建立
起一个良性循环，让各项优点互相强化，强化到别人看
不见车尾灯。
亚马逊的飞轮是：压低价格吸引更多顾客 → 吸引更多
卖家 → 亚马逊抽成更多佣金 → 经营效能提升 → 商
品价格再往下压，开启新一轮循环。
这个飞轮让亚马逊的策略方向更加清楚，也让我们知道，
“无所不卖”虽然是亚马逊的特色，但他的核心策略其
实是低价，这也是为什么他进到每个产业都先把价格杀
得血流成河，初期宁可赔本也要做。因为他要踩下飞轮
的第一步。
书中提到一件有趣的事：低价策略显示出亚马逊跟苹果
在经营哲学上的差异。贝佐斯认为，苹果iPhone的订价
太高，虽然带给公司高利润，但也诱使许多公司投入资
源跟你争抢这块大饼。而贝佐斯坚持的低价低利润，则
是吸引顾客对你更死忠，别人大概也很难跟你竞争。
第三、老板贝佐斯的可怕执行力
以上两点都是概念层面，但要落地执行，过程绝对是痛
苦的。身为第一家把网购规模搞这么大的公司，很多问
题都是第一次遇到，贝佐斯对很多事情有坚定的想法，
要求团队无所不用其极变出来他想要的东西。而且，贝
佐斯奉行顾客至上的原则，消费者如果不满意跟他投诉，
他就会寄一封“？”的信给员工，大家必须停下手边的
事全力回复老板。种种恼人的事务，让亚马逊一直有着
人才危机，尤其许多很炫的科技公司（如Google）出现
之后，受不了贝佐斯的亚马逊人才就被抢走了。
然而平心而论，如果没有这样的严厉要求，亚马逊能活
得下来吗？看看美国数一数二的实体通路Target，他们
有非常丰富的零售经验，然而在首次把网购经营权从亚
马逊拿回来之后，明明找了IBM和甲骨文等级的公司建置
购物网页，却还是在耶诞购物季挂掉6次。可见网购里面
有太多问题需要克服，开路先锋一定是最辛苦的。
过于残忍的成功，走钢丝的伙伴关系
读完这本书，我实在很难喜欢亚马逊这家公司。书中很
多例子显示，他们对待其他公司非常残忍无情，不论是
合作过的伙伴、还是竞争对手。
最恶名昭彰的例子应该就属电子书的订价，贝佐斯为了
抢占电子书市场，强迫书商将新书和畅销书价格压低到
9.99美元，大幅侵蚀出版商的利润。他完全没有要同情
这个帮助亚马逊建立根基的出版业。
另一个例子是德国三叉牌刀具，亚马逊已经跟德国人保
证会尊重厂商的建议售价，却还是借由第三方卖家在
Marketplace做破盘促销价。当德国人表示不想继续跟亚
马逊合作时，亚马逊竟然威胁说会在消费者搜寻三叉牌
的时候，要推给他们竞品的广告。
网络购物的低价，背后可能充满腥风血雨。
这本书的确帮助我对贝佐斯和亚马逊都有更多的认识，
美中不足之处在于，可能碍于篇幅，作者比较多从亚马
逊角度说他们做了什么，但美国这么充满创新能量的地
方，一定有很多公司在做类似的事，如果多一些同时期
网络产业的概况描述，相信会对于亚马逊的成功会有更
完整的洞察。