作者简介
《先问，为什么》一书由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他开创的“黄金圈”理论
而闻名于世，在 TED 介绍黄金圈的那场演讲有 5400 万余次的观看。同时，Simon Sinek
在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其余的畅销著作
有《最后吃，才是真领导》、《无限赛局》等等。对 Simon Sinek 有兴趣的朋友，可以
参考看看他的个人网站。
书籍简介
《先问，为什么》的原文书名是《Start with Why：How Great Leaders Inspire Everyo
ne to Take Action》。从书名可以得知本书的主要内容有关激励，或是俗称的心灵鸡汤
。但本书的鸡汤可不一般，是有着实实在在架构的鸡汤。全书以“黄金圈”为主干，大量
举例说明为何黄金圈有效，以及让黄金圈失去平衡后会有什么不好的后果。
本篇心得我会用两个主题来介绍本书。首先，当然是介绍“何谓黄金圈”，我会说明黄金
圈的三个架构。第二，只了解黄金圈是什么显然是不够的，我得说服你为什么要使用黄金
圈的架构：“使用黄金圈的理由：创新扩散理论”。最后，我想用一个比较生动有趣的例
子做结尾：“黄金圈的应用：让我们来一场约会”。另外，我在本篇心得的最后放上了我
阅读本书时做的章节笔记，对本书有兴趣的朋友可以拿来先大致浏览本书内容。
内容简介
#何谓黄金圈
请你在心中想像一个三环的同心圆，这就是一个黄金圈架构。最内圈的是“为什么（Why
）”、中间那圈是“怎么做（How）”、最外面那圈是“做什么（What）”。接着，让我
们由外而内地介绍黄金圈的三环架构。
做什么（What）：公司提供的“商品”、人们在组织内负责的“工作”
怎么做（How）：通常是用怎么做来解释为何某些事物不同或优于其他事物，例如“价值
主张”、“专业流程”或“差异化”
为什么（Why）：为什么是一个“目的”、“使命”或“信念”
无论规模大小、身处哪个行业，世界上任何组织都知道自己是做什么的。每个人都能说明
公司提供什么商品，或自己在组织内负责什么工作。换句话说，我们很容易就能定义“做
什么”。举几个例子吧，星巴克的做什么是“卖咖啡”、苹果公司的做什么是“卖电子产
品”、全联福利中心的做什么是“超市”。简单来说，“做什么”就是企业面对市场推出
的结晶，是消费者与企业的第一接触点；“做什么”就是日常生活我们负责处理的杂事，
是那些每个人行程表上面的各种事项。
“怎么做”这一圈则决定了“做什么”的发展。“怎么做”是一种计画或是策略，你会在
这一圈听到“价值主张”、“市场差异”等等的名词。换句话说，公司的“做什么”实际
上是从公司的“怎么做”衍生出来的。举例来说，星巴克的怎么做是“营造工作与家里之
外的衔接空间”、苹果公司的怎么做是“制造更快速更创新的产品”、全联福利中心的怎
么做是“低价且便民”。简单来说，“怎么做”就是企业策略，决定了企业的产品或服务
走向。
就像“做什么”是服从于“怎么做”那样，“怎么做”也服从于“为什么”。“为什么”
指的并非赚钱或其他杂事，那些东西是结果，不是原因。“为什么”是一个目的、使命和
信念。“为什么”指的是核心理念，你也可以称之为企业精神、使命宣言等等：公司为什
么存在？你每天为什么起床？别人为什么要在意你们的产品？举例来说，星巴克的为什么
是“启发并孕育人文精神，每人、每杯、每个社区都能体会”、苹果公司的为什么是“个
人主义、挑战精神”、全联福利中心的为什么是“买进美好生活”。整个黄金圈的核心就
是“为什么”。清晰的“为什么”才能吸引忠实顾客，才能让人保持黄金圈的平衡。把焦
点放在“为什么”而不是“做什么”或是“怎么做”才能获得好的成果。
让我以另一本畅销书《原子习惯》中的例子说明吧。在《原子习惯》的第二章“改变习惯
最有效的方法，是改变身份认同”中，作者提到“焦点永远都要放在成为某一种人，而非
得到某一种成果”这就是把焦点放在“为什么”与“做什么”的差异。我相信很多人都听
过，那些为了减肥而减肥的人通常都失败了，成功的人是那些打算彻底改变生活的人。这
是因为“减肥”是“做什么”，而“想改变生活、想活得健康”是“为什么”。
做个结论。大部分的人都知道自己在“做什么”，却不知道自己“为什么”而做。换句话
说，绝大多数人的黄金圈都是由外而内的，但作者提醒我们，黄金圈的发展应是由内而外
，黄金圈要从“为什么”开始。
#使用黄金圈的理由：创新扩散理论
黄金圈的架构极其简单，就是一个三环的同心圆，经由上面一段的整理我相信读者已经清
楚的了解黄金圈是什么。但问题是，黄金圈真的有这么神奇吗？凭什么我们一定要从为什
么开始？
为了说服你使用黄金圈，我们得引入“创新扩散理论”（Diffusion of Innovations The
ory）来说明。创新扩散理论由美国学者 Everett M. Rogers 于 1960 年代时提出，这项
理论将一项新产品的受众分为五大类别。以下我们依序简介。
1. 创新者（Innovators）：创新者是勇敢的先行者，对任何本质性的创新都充满兴致。
成为“第一”是他们生命的核心，即使这些事物仍有某种程度的不完美也能接受。创新者
占的人数不多，但他们会不断挑战其他人，要其他人从不同的角度观看、思考这个世界。
2. 早期采用者（Early Adopters）：和创新者一样，早期采用者也愿意多付一些钱、忍
受一些不便，以拥有某些感觉很对的新产品或新观念，只不过他们愿意牺牲的程度可能没
有创新者那么高。换句话说，他们乐意引领时尚、尝试新鲜事物，但是行为谨慎。
3. 早期采用人群（Early Majority）：他们是有思想的一群人，但更谨慎。他们比普通
人群更愿意、更早地接受变革，只是没有创新者这么狂热，也没有早期采用者这么愿意尝
鲜。他们要等到有一定程度的人（早期采用者）试过这项变革之后，才会乐意去尝试。
4. 后期采用人群（Late Majority）：他们是怀疑论者，直到新鲜事物在社会上蔚为潮流
、趋于普及之后，他们才会采用新鲜事物。
5. 迟缓者（Laggards）：他们是守旧者，只有当新事物成为主流，或旧事物完全被取代
后，他们才会被动地接受。Simon 在演讲中举的例子很传神：这些人买智慧型手机的唯一
理由，就是因为再也买不到键盘型手机了。
让我们用苹果发布新手机做个简单的举例。那些在苹果发表会一发表后就立刻去预定与购
买的，显然就是“创新者”，他们是忠实客户、是脑粉；那些在第一波人群散去后，过了
三天五天一周后去购买的，就是“早期采用者”，通常这些人还扮演了 KOL 的角色，会
大力的宣传新东西的特别之处；而受到早期采用者感染而去购买的就是“早期采用人群”
，这些人不讨厌新科技，但也没那么狂热，他们随遇而安；当社会上大部分人都买了新东
西之后，“后期采用人群”心底就开始骚动了，也开始接受这些变革；最晚接受的是“迟
缓者”，甚至他们根本不会接受，直到真的无法不接受的地步为止。
我想，应该不用多说，如果我们身为一个公司高层，应该都清楚我们产品的主要受众会放
在“创新者”与“早期采用者”身上。事实上，根据创新扩散定律，我们必须先赢得 15%
到 18% 的人的青睐，才可能真正打进大众市场。那问题就显而易见了：我们该如何赢得
这些人的青睐。答案很简单，这些人愿意忍受一些不便、多花一点钱来购买我们的产品，
是因为他们认同我们的理念，他们看得出我们的真正价值，同时希望将我们的理念、产品
、服务都纳入自己的生活。换句话说，他们认同我们的“为什么”，并且愿意透过购买我
们的产品，来彰显自己的“为什么”。
真正能创造引爆点的，正是那些认同我们价值观及理念的人，而非我们推出的产品。去问
问那些在苹果还未大肆流行时就购买苹果产品的人，为什么要买。他们可能会跟你说，因
为产品性能、产品设计等等的话，但他们忽略没说的是，苹果代表的，也是贾伯斯所代表
的，是“桀骜不驯、特立独行”的叛逆创新精神。苹果显然是知道这一点，看看他们当年
为了卖出 Mac 推出的《1984》、《Think Different》这两则广告。
1984 是苹果推出麦金塔的年份，这则广告的名字是同音 George Orwell 的知名小说《一
九八四》，透过这只广告，苹果向大家保证，世界不会受到“老大哥”IBM 的控制。在《
Electric Dream ：Computers in American Culture》中，Ted Friedman 提到这则广告
带来价值数百万美元的免费播放时间；后来统计，在广告播出的三个月内，苹果卖出价值
一亿五千五百万美元的麦金塔电脑；Think Different 在 1998 年播出，Steve Jobs 在
1996 年底重返董事会，当时的苹果还是一家苦苦挣扎，品牌欲振乏力的公司。有句苹果
名言：“只有那些疯狂到自己为能够改变世界的人，才能真正改变世界”就是出自于这个
广告。这个广告大获成功，获得数十个备受尊崇的广告奖表扬，也让苹果起死回生。
从这两则广告中，你有注意到独特与有趣的地方吗？对，那就是以上的广告都没有提到电
脑或电子用品，它们并没有谈到规格、内存、彩色萤幕或者电脑（没有提到任何“做什
么”）。如果你对该公司不熟的话，你甚至不确定他们到底想卖什么。但现在的你知道了
，透过广告，他们卖的是愿景（也就是“为什么”）。当人们对“因为苹果电脑，1984
年将不像《一九八四》”的声明产生认同时，许多人会开始想：“真是惊人！我不知道他
们在做什么，但是我想成为其中一份子。”相似的情况，当人们听到低沈的声音说出结语
“只有那些疯狂到自己为能够改变世界的人，才能真正改变世界”，他们会激发想到：“
我想要成为改变世界的份子之一”。当然，成为一份子的方式是买下麦金塔电脑，改变世
界的方式是买下一台 iPod 就是了。
你想想，如果当年苹果推出的广告是：“好用的使用者接口！简单时尚的设计！深入你的
心！”的话，估计不会有多大的效果。做个小结，为什么我们要注重黄金圈？为什么要从
为什么开始？因为顾客买的是你的“为什么”，而不是你的“做什么”。（我想应该不会
有人误会，但我还是做个声明好了。这里的“顾客”指的当然是“创新者”以及“早期采
用者”，只有这些人会去在意“为什么”，也只有这些人是公司最主力的行销受众；其余
的人群在引爆点之后自然会被吸引，而这些人更在意的就是产品性质，也就是“做什么”
。但在达成引爆点之前，这些人连公司的“做什么”也看不太见。）
#黄金圈的应用：让我们来一场约会
上一段的结论，在 TED 的演讲中，Simon 的原话是：“People don't buy WHAT YOU DO.
They buy WHY YOU DO IT. ”
如果你对于黄金圈，对于要从“为什么”开始还是有一点疑虑的话，让我们来模拟一段约
会吧。现在，我们在一间气氛美妙的餐厅中，对面坐着我们第一次见面的相亲对象。当然
，我们觉得对方长得相当不错，我们自己也不差，魅力满分。当我们与对方相视一笑之后
，决定主动开启这段谈话：
“我非常有钱。”
“我有一部大房子，还有一部很棒的进口车。”
“我认识很多名人与网红。”
“我常上电视。这很棒，因为我觉得自己魅力满分。”
“事实上，到目前为止，我对自己得成就颇为满意。”
各位觉得，如果我们真的蠢到按照上述的内容开启对话的话，我们还有机会再约到第二次
约会吗？显然是不可能。更讽刺的是，对方既然接受我们的第一次见面，很可能是因为我
们上述提出的因素导致的。可是，虽然这些条件都是真的，但这些都是“做什么”，而“
做什么”是无法打动人心的。“做什么”应该服从于最内圈的“为什么”。让我们重新安
排一次我们开口的内容：
“妳知道我最感到庆幸的是什么吗？”我们这样开头。“我最庆幸每天早上眼睛一睁开，
我就能做一些自己最喜欢的事情。我可以启发别人去做最能发挥他们潜能的事。这真是世
界上最奇妙的事情了。我最大的挑战，就是去发掘不同的方法来做这件事。更棒的事，做
这件事还能让我衣食无虞。我拥有一栋大房子，还有很棒的进口车。我的工作让我认识很
多名人与网红、常上电视。幸好我魅力满分，长得还算过得去，所以上电视也蛮好玩的。
我真的非常幸运，能够做自己真心喜欢的事情，而且还因此而拥有了一点成果。”
我相信这一次的内容，估计能很大程度的让我们顺利拿下这次约会。其实我们这次说的跟
上一次并没有什么不同，唯一的差别是，这一次我们是从“为什么”开始，而我们所拥有
的一切有形的成果，也就是“做什么”，只不过是我们实践自己“为什么”的具体证据。
和一个差劲的约会一样，企业界也有许多公司，一碰面就拼命想向对方证明自己的价值，
但却无法先说清楚自己的为什么，也就是存在的理由。要人家对我们感兴趣，我们不能一
见面就掏出自己的履历表：
“我们公司经营的非常成功。”
“我们的办公室非常漂亮，您应该找时间过来参观一下。”
“我们的顾客都是一流的大公司、一流的品牌。”
要记得，大家买的不是我们做的是什么，而是我们为什么而做。做个总结吧，做什么只能
当做为什么而做的一种有形的证据。除非我们从为什么开始，否则大家根本不会受到情绪
的渲染，只会依据理性的因素来做决策。对，从为什么开始，就是诉诸感性，就是渲染情
绪，人只会认同自己潜意识中认同的事物，而那些东西，通常是非理性的。
心得
老实说，这本书的概念真的非常精彩，但这本书真的写得很烂。
先谈谈精彩的部分。我们这篇心得主要在介绍“为什么”的重要性，书中更进一步，把如
何清晰的将“为什么”告诉大家也做了说明。其中有一些逻辑是反直觉的，特别值得我们
深思。例如，我们都说黄金圈要由内向外，但顾客却是由外向内的接触到企业。大部分的
顾客都是因为产品或广告才知道企业的存在，因此让“做什么”服从“为什么”是及其重
要的。又，顾客认同我们的“为什么”后购买了我们的产品的情况，是因为我们的“为什
么”与他的“为什么”了产生共鸣，而“别人就会用你的产品或服务来反映、证明他们个
人的信念”。
这就很有趣了，如果要展开又能写成一大片文章。简单来说，我们用打篮球的人喜欢 Kob
e 当例子。喜欢 Kobe 的人，不是因为 Kobe 进了名人堂、拿了几次最佳球员或总冠军，
而是因为 Kobe 身上拼命到底，绝不放弃的精神。当我买了 Kobe 的球衣，当我房间墙上
贴著 Kobe 的海报，那就代表了我也是拼命到底，绝不放弃的人。还是回到那句话，我们
买的不是他们做的是什么，而是他们为什么而做。但这句话有太多角度可以深入讨论了。
书中还延伸了其他概念，各位可以从我的章节笔记中看到。
接着谈谈烂的部分。这本书的前 100 页基本上都是在说“为什么‘为什么’很重要”。
后 200 页有大部分的篇幅基本上是在说“我觉得你还是不知道‘为什么’很重要，所以
我要再次强调......”。而且本书于 2009 年出版，在这十几年间，有更多有深度的新书
可以扩充说明本书中一些暧昧不明的例子（可以参考第一章与第二章的章节笔记）。这本
书唸起来有一种窒碍难行的感觉，如果只是想了解黄金圈的朋友，除了我这篇心得，可以
直接参考 Simon 在 TED 上那场 18 分钟的演讲，基本上就把全书的主要内容包含进来了
。
当然，如果你能克制住自己认为作者在自吹自擂，不断重复地说“黄金圈很赞”、“从为
什么开始很棒”的话，念完本书多少也能得到一点其他的收获。接下来我还会读作者另外
两本畅销书《最后吃，才是真领导》与《无限赛局》，有版友对 SImon Sinek 也有兴趣
的话欢迎日后交流～～～
章节笔记
Part 1 不探究“为什么”的世界
第一章 假设错误，就不可能得到正确答案
本章先说明每个人看见的世界都是“自己以为”的世界。我想这应该是老生长谈了，无论
是《与成功有约》中提到的“思维典范”或是《大设计》中的“模型相关真实论”都会比
这章粗浅的介绍更为精彩（本章是利用那个很有名的希特勒例子）。接着，作者基于这个
概念往下延伸，说明既然世界都是我们“自以为”的，那当“自己为的起点”不一样时，
就会导致不同的结果。作者以一个小故事举例：一群美国汽车业的高阶主管，一起到日本
车厂参观生产线。在生产线末段，车门终于撞上了，就跟美国车厂的生产线一样，但有件
事日本工人没做。
在美国，生产线的工人会在车门装好之后，用橡胶槌拍打门沿，确认车门确实与车体紧
密结合，但日本车厂完全没有这道程序。美国汽车业的高阶主管疑惑地问，日本汽车生产
线在哪道程序确保车门密合？日本车厂的导览员腼腆地笑着回答说：“就在设计汽车的时
候”。从上面的小故事我们可以看到，我们下的每道指令、部署的每项行动、渴求的每个
结果，其实都始于同一个起点：某项决策（车门密合）。有些人决定在最后阶段（锤子）
，以不断敲打车门来让他密合，来达到希望获得的结果，有些人则从完全不同的地方（设
计图）起步。这就是在看到相同的世界，或是看见相同目标的基础上，因为“自以为”的
起点不同，导致的不同结果（ 美国车厂的橡胶槌，象征许多个人及组织的领导模式：碰
到计画之外的问题，就快速采取一连串的补救措施，来达到原先冀望的结果）。以上是本
章想说明的，总归就是要在一开始就看到问题的核心。接下来，有些内容我实在是不能苟
同。例如本章提到：“基本上，我们都能同意：即使是坐拥最充分的资讯、获得最睿智的
建议，如果事情的发展还是不如预期，有时候是因为我们不小心忽略了某些微小但关键的
细节。在这种情况下，我们必须回头检查所有资讯，甚至蒐集新资讯，以厘清该怎么做，
再重新跑过整个流程。”问题在“有时候是因为我们不小心忽略了某些微小但关键的细节
”我实在不能认同这种“我们可以理解所有情形”的想法，在《反脆弱》中提到的“绿木
材谬误”体现的淋漓尽致。这些人总是以为自己能找到一套完美公式去解决某个现实问题
，当公式失败后只会认为“公式不够完整”却不愿意认清“从来就没有完整的公式”。我
极度认同塔雷伯说的，做一件事情只需要一个理由，少即是多，太多的资讯都只是杂音。
不过本章的大概念我还是认同的，要看到的是核心，只是这个核心对我来说不是什么“设
计前”或“事后补救”，是“脆弱与否”。（鉴于车门不闭合会产生的巨大危险性，难道
都没有人想到需要完美设计加上事后保险吗？）
第二章 胡萝卜和棍子，利用人心弱点的操弄手法
本章说明影响人心的一种手法：“操弄”。本章最后的结论是，操控手法确实有效，但应
该仅限于一次性的交易，如果需要建立长期合作，那么操弄只会造成企业和顾客之间的压
力越来越大。拿减价或赠品来举例，如果你要买一台相机，我相信符合你心里期待的性能
、规格等等因素的相机必定有好几台，换句话说，最后你买哪一台相机的决定性因素根本
就不是那些东西，是折价或赠品。假设刚好其中有项正在进行促销，可能是附赠相机套或
记忆卡，由于这些产品的功能和品质几乎一模一样，这个小小的赠品，可能就成为你做决
策的关键因素。在企业对企业交易的世界里，促销被称为“附加价值”，免费提供一些好
处，好拉拢别人跟你做生意。本章还提到“恐惧”、“渴望”、“新奇”等等操弄的手法
，也介绍了为何这种手法长期来看是不完善的。如果对本章的内容有兴趣的话，我推荐阅
读《游戏化实战全书》，里头有关“黑帽”、“白帽”的章节便是与本章“操弄”、“感
召”相关，甚至更为完整的介绍。在游戏化中，作者提出的八角框架对于如何影响人的行
为有着非常深刻的理解。
Part 2 长久成功的单行道，黄金圈法则
第三章 吸引力的秘密，来自黄金圈
这一章的内容精采了起来。本章介绍了“黄金圈”理论，想像一个三环的同心圆，最外面
那层是“做什么（What）”、中间那层是“怎么做（How）”而最核心的是“为什么（Why
）”。我想，作者要强调的概念从这个圈子就可以简单的看出概要：做事要由内而外，换
句话说就是要先找到你的“为什么”。再换一句更为常见的说法：公司最重要的是核心精
神，而不是产品。有好多书都有提到这个结论，当一个组织搞不清楚自己的为什么，前途
可就没那么乐观。如果一个组织只能以做什么来定义自己，那他也只能限制在做什么的范
围上发展。面对所有情况，回归本质、找回初衷，都是企业快速适应改变的不二方法。别
再问：“我们应该做什么，才能从竞争中脱颖而出？”大家真正应该问的是：“我们当初
‘为什么’会做这些事？考量目前的科技与商机，我们应该做什么，才能实践理念？”接
著，让我稍微阐述一下为什么我认同这个概念，就用“脆弱”与“反脆弱”来做说明吧。
很明显的是，从“做什么”或“怎么做”出发的产品导向是脆弱的，因为在面对随机与不
确定性的情况下，维持做产品这件事，不会从波动中受益。举例来说，一个定位是卖牛肉
面的企业，在牛肉出现问题时，势必呈现脆弱性；但从“为什么”出发的精神导向就会拥
有反脆弱性，对比一个卖牛肉面的店家，一个做“健康食品”或“家常料理”的店家会在
牛肉产生变动时显得更为强固。我们也可以从否定法来确认，首先，从“为什么”出发，
就代表我们不做那些与“为什么”违背的事，除此之外，我们有一堆选择权（还记得选择
权是反脆弱的代言人吗）；但如果我们从“做什么”出发，就代表我们不做那些“我们不
做”的产品，而这些我们不做的产品，很有可能是也符合“为什么”的理念的，换言之，
我们限制了自己原有的自由（因此具有相对脆弱性）。
第四章 黄金圈完全符合生物本能
本章试图从生物证据去类比黄金圈。大脑的主要层次有二，首先是外圈的“新皮质”（ne
ocortex）：是人类大脑最新生成的部分，也是所谓智人的脑部，他对应“做什么”那一
圈，负责掌管人类的理性思维、分析及语言能力。第二则是内圈的“缘脑”（limbic bra
in）：是中间两圈，掌管人类的情感，如信任或忠诚等。他也负责人类所有的行为及决策
能力，但不掌管语言能力。当我们由外向内沟通时（先沟通做什么），脑部确实可以处理
大量的资讯，却无法驱策我们采取行动；当我们从内向外沟通时，则是直接诉诸掌管决策
的部分，然后才由掌管语言的新皮质帮助我们说明自己的决策。由于掌管情感和决策能力
的缘脑并不掌管语言能力，于是这种“缺口”，让人难以用言语形容自己的情感。举例来
说，问问苹果迷为什么要买苹果产品，你得到的不会是“因为我认同苹果理念”等等的情
感答案，你会得到那些冷冰冰的资讯，无论是性能、设计或是其他种种。当我们先影响了
缘脑，我们就会有莫名其妙想要做一件事的理由，无论这个理由为何。想想自己上次坠入
爱河，是因为什么原因？事实上任何你提出的原因，都无法说明你心底的那层被吸引到的
情感，你的理由只是理性的大脑硬要说的故事罢了。于是，作者试图说服我们：先赢得人
们的心，再征服人们的脑，即使对最理性的买家而言，影响行为的决策也不只是摆在眼前
的明显事实，而是商品背后代表的信念。
第五章 清晰、纪律、一致性
本章将黄金圈由内至外的顺序以一些例子梳理了一次。首先，你的“为什么”够清楚吗？
清晰与否是第一个关键。你必须清楚自己为什么要做这些事，别人买的并不是你们在做什
么，而是你们为什么而做、清楚为什么之后，接下来就是要了解该怎么做：这是你们用来
实践为什么的价值观及原则，反映在组织、文化、制度及流程中。作者在这章列举了一些
细节，例如：价值观或原则要能真正引导我们的行为，必须是动词。不要只说“原则”，
而是说“坚持做对的事”。请同仁“从不同角度看问题”，会比告诉他们要“创新”更好
。这句话就很不错，在《原则》这本书中也有类似的观念。在本章后半段，作者在说明我
们很难以任何外在、理性，或我们所认定的价值，来说服别人应该买的产品或服务。但是
，当我的为什么与别人的为什么产生共鸣，别人就会用我们的产品或服务来反映、证明他
们个人的信念。他以约会举例，如果有一场约会，开头是一方开始介绍自己的物理条件、
资产数字等等的话，那么，这场约会是注定要失败的；但如果开头是从情感开始，从谈论
自己的核心理念开始，再带到因为这些理念所以自己拥有了一些物质条件的话，就会是不
错的开头。要人家对你感兴趣，你不能一碰面就掏出自己的履历表，作者说，就像和一个
差劲的约会一样，企业界也有许多公司，一碰到面就拼命想向别人证明自己的价值，但却
无法先说清楚自己的为什么，也就是他们存在的理由。做个总结，理性的做什么，为感性
的为什么提供了具体的证明，或著说做什么本来就是为了具象化为什么而存在的。
Part 3 领导力，来自建立信任
第六章 企业的成败在于创造归属感
本章说明“信任”是重要的，以及信任是黄金圈平衡后的结果。这一章的内容是在叙述一
间企业的使命宣言有多么重要，又，让员工了解这个使命宣言有多么重要。我相信对于 O
KR 稍微有点理解的人应该都对这套说词不陌生。简单来说，就是创造一个“Something b
igger than yourself”的概念，并且吸引相同价值观的人一起朝这个大方向努力。领导
者最重要的工作不是自己提出伟大的创意，而是创造一个能孕育、激发伟大创意的环境。
只有当个人愿意相信自己所处的文化或组织时，我们才会愿意冒个人风险，去追求文化或
组织整体的进步。当然，我相信本章说的都很有道理，也跟许多畅销书的想法不谋而合，
但我实在是无法接受这种“正面确认”的写作手法，一直举例子说成功的是因为符合黄金
圈的概念、因为他们有找到自己的为什么等等。希望后面的章节除了举例之外，还能实际
说明如何运用黄金圈以及是否有配套的工具。
第七章 如何引爆趋势
本章引入“创新扩散定律”来介绍“信任”的概念。创新扩散定律是在行销上常见的概念
，说消费者分为：创新者、早期采用者、早期大多数、后期大多数、落后者。简单来区分
，就是当苹果出了新款手机的时候，越早购买的就排在越前面，越晚的就越后面。那如果
我们是制造产品的公司的话，我们应该选定哪一部分的人做行销呢？答案显然是前半段的
人们。只要我们很有纪律地将自己的诉求重心放在早期采用者身上，后半段的“大多数”
终究会慢慢跟随而来。那要怎么表达自己的诉求重心呢？答案是从为什么开始，要知道，
真正能创造引爆点的，正是那些认同你价值观及理念的人，而非你的产品。你在过程中应
该扮演的角色，是清楚沟通自己的信念、目标或使命。作者最后以金恩博士那场著名的演
说作为例子。那场演讲有 25 万人到现场观看，有哪些人是为了金恩博士而来的？基本没
有，他们是为了自己而来。因为这是他们的信念。因为他们认为，这是自己能贡献一己之
力、让美国变得更好的机会。因为他们想要活在能反应自己的价值观及信念的国家；大家
追随他，不是因为他拥有改变美国的理想。大家追随他，是因为自己也拥有这改变美国的
理想。做个总结，作者这两章所谓的信任，其实就是指认同感，而我们会对什么东西产生
认同感？铁定不是冷冰冰的资讯与理性的外在，而是充满感性的为什么。所以，要获得认
同感，就得从为什么开始。这一章比较有趣的，是让人反思“获得认同”这件事情。当我
们获得认同的原因，不是因为我们拥有了什么，而是别人想借由我们而拥有些什么。例如
，我们喜欢 Kobe 不是因为他拥有多少冠军、多少 MVP，而是透过我们喜欢 Kobe 这件事
，代表我们拥有毅力、有着一颗热爱篮球的心。
Part 4打造感召人心的黄金扩音喇叭
第八章 从为什么出发，再谈怎么做
本章从黄金圈的核心出发，向外一圈的讨论为什么与怎么做的关系。有关从为什么开始有
多重要，虽然本章又花了一大段篇幅介绍，但我不再赘述。让我们再往前一步，看看有了
清晰的为什么之后，应该怎么办？就像一位设计出伟大建筑的设计师，如果没有工人来建
造就无法完成这项伟业一般，每一位伟大的领导者，也就是每一位“为什么型”的人身旁
，总会有一位或一小群深受感召的“怎么做型”的人，他们知道如何建立架构，将无形的
理念化为具体行动。真正让改变发生的，正是这些具体的基础建设。 唯有这种愿景与实
践力地紧密结合，才能创造出真正伟大的组织。作者提到，上一节讨论的信任，往往在为
什么型与怎么做型的人之间大量产生。让我们换一种譬喻方式，拿演说来讲，就算讲者的
理念再怎么清晰，如果没有麦克风的话，讲者的话只能传达给少数的人；就算拥有再怎么
大台的扩音机，如果讲者没有清晰的理念的话，听众也只会听见大声的杂音。理念的传达
既要清晰、还得够大声。清晰的使命、愿景或信念当然重要，但别人也要听得到才行。要
让你的为什么拥有引发行动的力量，除了理念、愿景本身必须清晰明确，还需要有够大的
扩音喇叭，才能让足够的听见、达到引爆的能量。
第九章 用清楚的做什么，与混乱市场沟通
本章在黄金圈概念中引入市场的系统，并且说明领导者应该坚守为什么的角色。首先，黄
金圈三角锥反映了一个组织的结构。这个体系下方还有另一个体系，那就是市场。结构完
整的三角锥与下方无秩序的体系之间唯一的连结面，就是做什么这个层级。换句话说，怎
么做与做什么是为什么的体现，但体现者并不是领导者，而是基层的员工。当公司规模逐
渐变大，执行长的任务就是把自己变成为什么的化身，将自己的理念、愿景体现出来、不
断谈论它、传扬它，让自己成为公司理念的象征。执行长的角色，也就是领导者的责任，
并非专注于外面的市场，而是应该专注于自己下方的那个阶层，怎么做的层级。领导者必
须确保团队中一定有真心认同自己的理念，而且还知道如何打造出有效团队的人。我从未
进入大规模的团队中运作，无法判断领导者应该扮演的角色是否真如作者所说，暂且把这
个说法当作一种未来的参考。
第十章 沟通的重点，在于聆听
本章说明如何判断自己该做什么，也就是“芹菜测试”。简单来说，就是要确保你做的事
情能够清楚体现自己的理念。在一间超市里面，你要怎么决定要买些什么？是沙拉、蔬菜
？还是可乐跟饼干？这时，如果你的为什么很清晰：我是一个健康生活的人，那么你的选
择应该很显然的是沙拉与蔬菜。其他的建议不是不好，只是不适用于你，因为他们并不符
合你的目标与理念。并且，在排队结帐的时候，当其他人看见你拿的东西时，也会感受到
你是一个健康生活的人。如果一个组织的为什么非常清晰明确，组织里的每一个人都能做
出和创办人同样清楚而正确的决策。为什么是决策的过滤器。无论是人员招募、合作伙伴
的选择、策略或战术的运用，任何策略都应该先通过芹菜测试。当我们清楚体现自己的理
念，与我们理念相同的人自然就能很容易找到我们，因为我们做的事情已经成功地沟通了
我们的为什么。这与《定位》中阐述的概念很像，本章以丰田为例，说明当丰田打算进军
高价位车市场时，并没有傻傻地在相同的品牌里推出新车型，而是创立了新品牌 Lexus。
这就是为了清楚的沟通为什么。公司的言行极端重要。能体现组织理念的，正是最外层“
做什么”的层次。一个企业与外界最重要的沟通管道，就是这个层次。人们通常都是透过
企业在这个层次的一切行为，进而认识它的信念。
Part 5 小心岔路，成功才是最大的关卡
第十一章 当为什么失焦
本章以“成就”（achievement）与“成功”（success）的差别来说明为什么“为什么会
失焦”。为什么的失焦，指的是当做什么与为什么失去平衡的状态。作者说：“当你以做
什么来达成自己的目标时，你所获得的就是“成就”；当你清楚地追求一种为什么时，你
所能获得的就是成功。”换句话说，“做什么”得到的是成就，是外在的指标；“为什么
”得到的是成功，是内在的自我实现。事实上，成就跟成功并不互相冲突，甚至是相辅相
成的。有句话是这样说的：“金钱买不到快乐，但却可以买到帮助我们与快乐同行的游艇
。”当我们误以为快乐就是游艇的时候，就会产生失焦的状态。
第十二章 小心走岔路
本章以大量的例子说明“为什么失焦”也就是当企业走上岔路的状况。作者以戴尔、苹果
、微软、星巴克、好市多等大公司作为例子，提出了一个“校车考验”：如果一个组织的
创办人或领导者不幸被校车撞了，组织是否能在失去舵手的情况下，继续保持方向、全速
前进。我想，自从贾伯斯去世之后，苹果给人的感受就有那么一点的不一样。这就是校车
考验的实际例子。要成功通过“校车考验”，让组织在创办人离去之后还能继续有感召力
与领导力，创办人的为什么就必须经过淬炼，整合融入公司的文化之中。更重要的是，公
司必须有一套缜密的接班计画，及早选定一位深受创办感召、又有能力带领整个组织顺利
进入下一阶段的领导者。成功是所有企业要面对到的最巨大的难题，成功会带来规模的扩
大（或是生命的必须延续），而小规模与大规模（或短时间与长时间）有着非线性的区别
。在本章中，这个非线性区别就是公司的为什么是否仍能清楚地传递。
Part 6 发现你的为什么
第十三章 为什么从何而来
本章先以苹果为例，但最动人的还是在本章后半段，作者本人的亲身经历。看完作者自己
的经验，让我对黄金圈的应用多了一层信心。请别误会，就像塔雷伯说的：这不表示一个
人的经验能够形成充分的样本，而对某个观念做成结论；个人的经验只能让他发表的看法
显得真诚无伪。我喜欢的是作者的真诚无伪，也基于这层真诚无伪，我选择相信黄金圈法
则。接着谈谈本章的一个小重点：怎么找到为什么？我想，答案应该很明显，既然为什么
是在黄金圈的最内层，那就代表为什么不是来自往前看、紧盯想要达成的目标、努力找寻
达成目标的策略。他不是来自市场研究，也不是来自严谨的顾客访谈或员工访谈。他来自
完全相反的方向。寻找为什么是一个探索的过程，而非发明的过程。
第十四章 只跟过去的自己比赛
本章说明，当你和别人竞争时，没有人会帮你的忙，但当你是在和自己竞争时，每个人都
愿意帮你一把。换个说法，当我们是在为了我们的为什么努力时，就不会落到和别人比较
怎么做与做什么的恶性循环中。莫忘初衷、言行如一，这是念完本书后在我心中出现的两
句成语。