“接大单”竟是“接大刀”？库存满山谷的电子业有无解药？
去年追厂商交货今年追客户塞货，一年内角色互换对于很多电子业的朋友感受很深，景气
的变化如翻脸翻书一样，笔者的朋友很感慨说在产业界服务 20 多年，从来没看过这种高
库存低需求情况，整个下游出海口面对市场，一下子从极度乐观变成极度悲观。
台湾笔电品牌双雄华硕与宏碁第一季财报中高达1,933亿（154天）与638亿（80天）库存
，某工业电脑大厂则高达128天库存，系统厂每一家库存水位都是创历史新高，去年追加
订单拍胸脯保证拉货，拍到今年胸脯骨折不敢见供应商，一场从消费者终端需求倒向上游
的骨牌游戏正加速扩散中。股市的崩盘才让人警觉到事态严重，库存呆滞发生时，供应商
与客户互相踢皮球同时，更深一层的省思是如何避免。
什么原因造成“高库存、低需求”?
追本溯源，造成2021年如此乐观情景是从印钞票不用努力就有能力消费开始，当消费者满
手现金加上股价高涨，投资盛行而且大多数投资人在乐观股市大行情中都能分到一杯羹，
更让消费者信心爆棚，勇敢消费，笔者认为主要为以下几个原因：
疫情问题造成货运塞港，更难取得产品。
关键IC囤货问题。
缺货重复下单问题。
终端客户过度乐观下大单。
客户过度乐观讯息让公司评估市场造成备料策略误判。
当资金从股市抽离，消费者手上的资金瞬间缩水，急冻的消费力让消费者信心不再，趋向
保守；当市场不敢消费时，打击因通货膨涨高涨的物价，自然也因为需求面疲弱而压抑，
这也是美国联准会升息缩表的目的。
升息：让贷款者成本大幅度增加导致消费能力下降（尤其是房贷族）。
缩表：缩减资产负债表，就是抽银根。
这两个手段都是想逼迫乐观的市场冷静，股市一旦资金抽离就会造成崩跌，当消费者手上
钱都只能花在民生必需品，电子产品需求不在，这场风暴因此从终端市场引爆，真正的问
题在于备料、生产、制造都需要时间，大多是半年以前的规划，然后市场一瞬间变脸，厂
商根本来不及因应，最终引爆高库存低需求。
“不合理的需求”引爆供应链的砍单风暴
电子产业在规划后续的订单，一般是从客户给的Forecast volume（预估量）并且要以
Email为证据，甚至异常大单发生时，内控都会要求请客户支付Down payment（头款）去
降低备料的风险，或是签立采购合约在万一客户端需求不符合订单时厘清双方责任比例，
但是电子业长久以来客户端权力较大尤其是大客户手握市场大单，想争取的供应商趋之若
鹜，往往都签订不平等条约与超过120天以上的付款条件，甚至客户端只给Forecast不给
实质订单，却要求供应商备料的情况，屡见不鲜。
去年一片乐观的气息下，从品牌厂乐观预估拼命增加订单催促系统代工厂积极备货，甚至
大家都疯狂抢产能抢产线，给出来的预测量都是异常巨大的订单，甚至比起2020年以前每
年的成长率都高出至少30%以上，很多甚至高出一倍。异常的大单让许多公司业务兴奋给
管理阶层极度乐观的未来，甚至未来提早抢到货源都签立NCNR合约只为了抢优先供货（而
非保证供货）的不平等条约，最终造成今年的悲剧，所谓接大单变成接大刀，今年供应链
的砍单风暴也是从不合理的需求引爆。
派乐腾大急单到需求雪崩，引爆供应链库存风暴
派乐腾（Pelton）是一家结合远距连线健身教练与朋友竞赛的公司，革命性健身产业成为
疫情下受惠者，带动台厂许多设计制造公司因而受惠，甚至有公司也搭这股热潮获利创下
新高。然而风光一年多后，曾经许多台湾大厂接单满满的健身新创大公司，如今却演变成
供应链闻之色变的“订单无法履行的库存呆滞大户”，过去这类型的案子大多发生在中国
客户身上，鲜少发生在美国企业，到底发生什么事？
原因就是急速扩张多次并购与意外事故。Pelton在业务扩张之际，大举并购许多公司，一
下子花了400多亿美元扩张，因疫情趋缓，消费者回到健身房健身而非待在家里健身，加
上因产品意外市场让消费者使用后受伤，最终被打回原形，曾经的明日之星落得如此令人
不胜唏嘘。
不合理大单让供应链乐翻，股价却异常大跌、终酿大祸
Pelton在2021年末时，突然给供应链异常的大订单，许多供应商因为在2020年搭著Pelton
的成长营收获利倍增下，并没有提高应有的警觉心，甚至不少厂商并未与客户签立厘清责
任归属的采购合约，也没针对突然的大单有警觉心的要求客户端给予Down Payment保证金
，由于去年景气氛围大好，在没有确认订单真实度与终端市场状况下，也没拿到Pelton实
质订单下单凭Forecast就下单出去给上游厂商，最终供应链满满库存，甚至有的公司库存
金额都高于整年获利甚至高于股本。上游追着要求偿，Pelton却爆发疑似订单不实资讯落
差，股价不合理急跌波动情况。
事后台湾厂商许多苦主求偿无门，客户端人事地震不断以更换窗口让事情处理难上加难，
终归到底，许多这类型的案例发生都与内控与风险意识有关，甚至有道德风险的可能性。
经历过2022年库存风暴的洗礼，让公司警惕未来针对异常大单的产生，增添更多的风险控
管机制。
电子业的供应商难道没有对等的权力吗？
可能许多读者会很疑惑，只要简单的签立合理的采购合约，或是针对产生的损失与客户求
偿就可以免去这场风暴，甚至要求客户在确认需求后直接给予实质的订单或负担部分的备
料金额，也可以让这场风暴的通路与品牌成为共同承担者，这简单的逻辑为何却是难以执
行呢？
主要原因在于，手握大订单的强势客户会以多个供应商互相比价与杀价策略，让他们彼此
竞争降低采购成本，若是品牌销售量占全球比重很高的超级大客户，更是如此，这也是这
几年可以看到过去股王大立光电与可成精密因为想要合理化的对等关系，最终从与客户紧
密合作变成疏离或是结束合作的关系。
现在更多品牌公司是将需求从2022年延后到2024年，供应链为了不破坏合作关系只能摸摸
鼻子，即使到2024年需求可能已经改款机种，许多物料甚至有可能过使用期限或不符合新
产品使用，届时客户甚至可以用当初售价1~2折价格来谈共同承担，所以这场风暴即使订
单需求只是延后，事实上很多只是将问题拖着，让时间来淡化问题，但是财报衰退的现实
，会造成股价上面的波动。
预测未来，在2022年库存风暴，笔者认为骨牌已经倒下，短时间内难以去库存，尤其在IC
设计公司难度更高，原因在于上游晶圆代工是寡占产业，得罪供应商未来要取得产能难度
很高，客户若是大客户掌握设计端与需求端也得罪不起，上下得罪不起的双杀局面。
最终只能靠等待市场通膨疑虑降低，消费需求春燕归来用缓慢的脚步来去库存，因此库存
的去化很有可能需要至少一年至两年时间，笔者推估在没有新的革命性产品出现之前，去
库存至少要到2023年下半年才有机会化解这场库存风暴。
原址
https://finance.technews.tw/2022/06/28/electronics-industry-high-inventory-low-demand/
版上三四百万年薪的有钱人赶快消费能不能带动需求?