看到这个就想回一下，因为我公司也时不时叮咛要做5S，
而主管桌上好多人都有丰田式生产和丰田式管理的书。
我一直很纳闷的是，我大学做报告的时候，
丰田式管理的内容多到查了一两个礼拜都看不完，
怎么到了台湾，丰田式管理很多都只剩下5S，
然后讲5S，很多又只剩下打扫SEISO和整洁SEIKETSU。
丰田式管理最重要的是JIT及时生产，
而5S和其他现场管理的办法是为了辅助达成JIT的质和量的办法而已。
JIT的量是希望以后段的需求量去制造(拉式生产)，以减少库存，
JIT的质是利用好的现场管理办法去缩短制造工时和品质控制，
目的是让成本停留在产线的时程缩短并减少售后之服务成本。
我觉得台湾很多5S根本就被曲解其用意，
像整洁一遇到要做5S的时候，很多单位小主管都会去买新的容器和器具来达成。
还有在打扫之前，东西的放置要对流程改善有帮助，
这一点应该是5S首要做的，很多都没做好就只会叫别人扫地，真是空空！
说老实话丰田式管理很多书都厚厚一本，光方法论就有很多，
像看板、多面工、one piece-flow(以前我报告喜欢叫他海贼流)、
还有个S开头的很像变形金刚的机器共用方法(忘了英文名字)，
要学人家结果学一点点，四不像，反而最后变成下面的人逢迎上意的工具，
真是败坏了TPS的名声！
而且你看即便如TOYOTA如此久的严谨制度，一旦松懈，
也是会发生像脚踏板事件这样的大事，直接损失大量市值，
更何况连方法都不严格执行的台湾！
※ 引述《e426 (==突然好想你==)》之铭言：
: 听一些待在大公司的人
: 他们都不用负责打扫这件事
: 但有些在小公司的却需要
: 而且不只要轮流打扫
: 连外宾来也要帮忙泡茶
: 让我觉得好像低人一等
: 好歹也是个工程师
: 请问这种情况正常吗?
: 谢谢