在台湾作一个奉行TQM与6σ并行的追随者，分享科技业目前遇到的困境
日本TQM品管大师狩野纪昭讲过
一个公司的品管制定过程，与国家文化及公司文化息息相关
以美国式决策为例
决策→效果(例:人事、采购、公司合并)
决策之后要立即看到效果，公司会强力主导方向后就往那方向猛力砸钱，所以以苹果为例
一个CEO就会定公司生死，很多美国企业文化也是如此，也可看成个人英雄式主义?
日本式则是
决策+全公司的努力→效果(例:世界级的公司合并之后的合作)
日本式的决策并不会带来任何的改变，只有在公司全员的努力之下，才会带来重要的影响
所以日本企业某种程度来说习惯蚂蚁式的集体作战，部门与部门间的沟通就形成关键性的
影响，可是也常见因为太过于复杂的决策导致不够灵活应变外界的改变，但日本对产品
品质的要求绝对是世界上数一数二的严格，这跟每位员工很认真专注在自己岗位上有关
美式与日式都是该国的文化所形成的，不能说好或坏，但基本上都有一定的效果
不过回过头来看台式则是完全不同
看过部分台湾科技业或一般行业，大大中中小小的公司
效果→决策
在决策会议上，只先预期效果好不好，但是效果又建筑在钱上面，如果要作品管过程的决
定，钱少的跟简便的流程通常会被决策者优先考虑，然后出事了再来怪品管人员怎么这么
差宰品管主管来祭旗，决策者永远都不会知道问题就出在对自己对品管的要求，与在过程
中检视流程与人员有没有在确实执行品管规定
台湾企业讲求的是效率与生产价格的低廉，间接扼杀了对品质的要求，这其实是很危险的
，一但产品不断出包，消费者所造成的不满很容易直接投射在公司印象上面
就因为企业已经习惯生产产品以效率与生产价格定订品管的流程，造成台湾一些企业已经
忘记怎么品管了，在生产一些高毛利率与高附加价值产品的时候也一样用廉价的品管流程
在进行，造成产品良率不够高，进而压缩到良率生产的产量，进而影响到品质，再造成卖
不出去，逼的企业又只能降价竞争以对，又回到廉价产品的行列
这些都是恶性循环，也是台湾对品管流程过于松散与流程制定不够严谨造成的恶果
现在台湾有竞争力的企业，决大多数对于良率与品管有很大的坚持，对于品管流程的修正
一直处在相当灵活的状态，但没有竞争力的企业，对于品管只是觉得吃钱的部门，能裁则
裁能省则省，在公司也不会是多重要有发言地位的部门，没办法将产品的良率直接性的反
应到决策者提供参考
通常决策者知道产品暇疵品过多的时候，都要看报纸还是看电视才会知道自家产品问题很
多，造成公司士气下降，部门互相攻击怨声载道，大家球踢来踢去最后就是老虎打门直接
把品管主管的头踢掉
然后再花更多钱跟时间来作弥补的动作
甚至有些公司弥补都不弥补干脆就放给他烂，殊不知已造成消费者强烈恶劣的印象
我们都知道通常一个人可以左右周遭十个人的决定(家人、朋友、不认识的人)
结果就是造成恶评如潮，就算之后产品再好也难以弥补的后果
打的有点多，不过看到最近科技业的困境，与一些产业一直在喊救命，有时问题不在别人
就是决策者自己