107课纲改革怎么谈？ 薛乔仁：我们都属于这系统
2017-03-30 10:33联合新闻网 亲子天下／授权提供
“薛乔仁”在台湾是个陌生的名字，甚至不知道该用什么“职衔”来简单定位他。约在台
大采访的这一天，他刚结束了协助亚美尼亚、吉尔吉斯政府建构公共防灾系统的工作回到
台北。“吉尔吉斯就在新疆的西边，”薛乔仁看着惊讶的我们解释。
薛乔仁，目前在台大和哈佛大学担任教师，也是系统变革顾问公司负责人。美国麻省理工
学院系统动力学博士，他的指导教授是推动学习性组织管理大师彼得‧圣吉（Peter M.
Senge)，系统变革专家。他的个性很热情、没有身段，和人对话时眼神专注，保持友善的
近距离。
去年（105年）四月回台湾，在师大副教授、高中优质化计画主持人陈佩英邀请下，协助
建立推动107课纲的政策沟通平台。
当童年的梦想完成，下一步呢？
薛乔仁国中毕业后到加拿大读书，求学一路顺遂，大学毕业后，曾在加拿大财政部工作两
年，申请到哈佛大学公共政策研究所。进入哈佛前，薛乔仁申请了一年的空档年（Gap
Year），目地是追寻人生的意义，“‘哈佛’是我童年以来的梦想，所以当梦想在手，实
在很需要想想：人生的意义还有什么？”
Gap Year这一年，薛乔仁在世界各地旅行，即将结束的那个暑假，他回到台湾在慈济当志
工，没想到这改变了他一生。
志工生活的第一天，他被派去协助一位被家人遗弃的独居老人整理家里，也帮忙他洗了一
个干净的澡。“那位老先生好几周都不曾洗澡，我和他聊天。后来，他哭了、我也哭了
......老先生像小宝宝一样，又哭、又笑，孤独的他那一瞬间感受到被爱，而我也是
......”这个经验，深深影响了他，“我过去的生命经验都在用脑，缺少和人的心灵接触
。”
这个经验开启了他想要探索人性的动机，写了长长的信给哈佛，申请再延长一年Gap Year
，跟随慈济到世界各国当志工。
后来，从哈佛念完公共政策的硕士到麻省理工史隆管理学院攻读博士，薛乔仁在史隆管理
学院的系统动力课，被彼得‧圣吉的学习型组织的概念吸引，“变革必须要回归人性。创
造和协助人的连结，找到共同愿景，是我工作上最大的热情所在。”
以下访谈，薛乔仁分享如何用系统思考来启动教育改革：
Ｑ：如何开始协助107课纲政策推动，让所有相关的人展开对话？
Ａ：107课纲的推动是一个很复杂的政策，也是教育系统的全面更新，牵涉到教育圈里各
种利害关系人。
我的专长是用系统思考的工具，协助大家把系统里彼此的因果关系，用系统图的方式呈现
出来，帮不同的利害关系人，看到全局。把“大象”（问题结构的全貌）呈现在大家的面
前。当系统图展开时，就有机会透过共同看见，找到其中改变的高杠杆解方，也会看到每
一个环节都需要不同立场的人一起协作。
去年，协助教育部的协作中心，针对107课纲办了系统动力的工作坊，去看如何有效执行
发展政策。摊开系统图看到，要有效执行107课纲，需要跨单位协助，从：课程发展、课
程推广、师资培育、考试招生四大系统。这个系统里环环相扣， 若是大家各做各的，各
自很努力的做，就算出发点很好，也是无法有效执行的。
Ｑ：接着又如何开始和台湾的高中校长、老师们一起工作？
Ａ：我刚回台湾不久，对于台湾的教育现场没有那么熟悉。但是当我看问题时，不只看表
象，会试着去看背后的系统结构。譬如，为什么现在学校里，行政人力是一个很大的挑战
。现在看到学校的结构里，老师是老师、行政是行政，老师不愿意做行政......
面对现在行政大逃亡的危机， 症状解方的回应是采取一个头痛医头的速效做法：大家都
不愿意当行政主管，抓没有选择权的新老师来做行政（症状解）。年轻行政人员叫不动资
深老师，然后事情当然做不好， 新进老师逐渐对系统产生不信任（副作用），觉得自己
被利用，被抓去做不想做的事情，时间一到就跑。
真正的根本解方应该是透过对话协作，共同订定一个公平合理的行政机制（根本解）。可
是在高度不信任的环境下，是很难达到这样的协作机制的。这现象是个常见的系统基模叫
做“舍本逐末”，在教育现场，舍本逐末的对策，造成行政大逃亡的危机。（详见下图）
师大副教授、负责高中优质化计画的陈佩英邀请我和曾士民引导师，为107课纲前导学校
的校长和主任办工作坊，目的同样是创造一个对话和协作的机制。去年总共办了三梯，每
一梯一个周末，建立起45所前导高中跨校协作和学习机制，也在这个工作坊里示范和引导
高中的领导者，如何培养参与式决策的文化。
结构的问题不解决，老师行为就变成冷漠，不能只是怪老师，要看系统成因。系统动力学
，要去找到结构里容易引起改变的杠杆点，创造一个相互聆听和协作的空间，把学校变成
学习型的组织，一起找到杠杆点。
Ｑ：但是这样的改变似乎进度很缓慢？
Ａ： 要建构系统的改变是很花时间的，因为改变的将不只是表面的事情，而是深层的心
智和思维模式。有些人不适应，需要时间，但是建立起来，会有很大的影响。
心智模式是什么，“行政是行政、教学是教学，这些事情和我无关。”或是“我只是一个
老师、我只是一个校长，很多事情我也没有影响力......”
系统思考要帮忙看到的是，我的心智会产生哪一种行为，然后会造成现在的结果。帮助大
家觉察，只有当我看到自己是问题的一部分，才有力量去解决问题，这是一个增能的过程
。
Ｑ：率先改变的人，会不会觉得很委屈？
Ａ：或许你会觉得，喔！难道都是我的错吗？
不是的。
若是我们不了解自己所处于系统的位置，和彼此的关系，当发生困难时，都会责怪彼此，
造成纷争和内耗。若是能够转念，我们都是属于这个系统，不管自己是有意或是无意，我
们对于现存的系统状态，都有贡献。
改变别人很难，改变自己容易，那是转念。
都只有我改变，也不行，过程需要长期、集体的一起改变。我有责任、你也有，我的行为
造成你的行为，我们都有责任。所以要理解，所有的人都处在一个彼此有关的系统中。可
以一同坐下来反思 : 作为系统里的一份子， 有什么是我的作为或不作为造就了现况？
要改变现况，我的成功将如何取决于你的成功？
Ｑ：有的时候，整个学校，或是社群改变了，却也会有意外和挫折，譬如突发的政策转向
......
Ａ：所以，串联也很重要。但是如何创立一个网络，让每一个系统变革的领导人可以彼此
对话。首先要能辨认出，谁是大系统里的单一系统的领导人，然后让这些人可以有一个安
全空间深度对话。这个网络的建立需要有信任，同时要有共同的愿景，可以每半年聚一次
，对话反思，彼此看见，然后回去工作。要达成这个，有好的流程设计及引导师是非常重
要的。
有这个沟通的网络，可以避免本位的做法。创造跨系统协作网络，就是一个非常关键的杠
杆点，但是往往很容易被忽略。这是一个系统变革成功的关键。
Ｑ：谁来做这串联呢？
Ａ：政府，基金会和产业联盟都可以扮演系统串联者的角色。就教育而言，我们需要有心
促进系统变革的基金会。现在很多基金会的目的只是资助个别计画， 发挥局部效果。若
想达成系统性改变， 资助系统转型过程，更重要。 串联这些不同的人，识别每一个系统
的领导者、创造对话协作的空间。
首先要建立，大家共同的台湾教育蓝图。从系统上看，要达到共同的蓝图，哪些是问题的
根源，大家之间有什么关系，如何协作达成集体影响力。
Ｑ：做这些工作，都很难短期看到成果，但会增加很多的工作，怎么说服大家？
Ａ：若是没有从根本解决问题，就会每天都花时间在救火，应付更多不必要的工作。只有
建立起一个可以掌握复杂性的集体能力，才能从根本解决问题。不用害怕，管理复杂系统
的能力是可以发展的。
小字典：系统思考
管理大师彼得‧圣吉致力于推动学习型组织概念，建立学习型组织的技能有5项修炼
，其中的核心第5项修炼最为重要，也就是系统思考（System Thinking）。 企业和人类
的其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，
这种影响往往经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中要看清整体变
化，更是加倍的困难。我们因而倾向将焦点放在系统中某一片段，但总是想不通为什么有
些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已经发展出一套思考
的架构，既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可以帮助我们认清整个变化型态，
并了解应该如何有效地掌握变化，开创新局。
https://udn.com/news/story/6914/2358123?from=udn-catelistnews_ch1012