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独家专访台塑王文渊与四董》打进台积CoWoS、靠炸鸡卖航空油 台塑3.0的希望？
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发布时间：
2024-12-24
记者署名：
刘光莹
原文内容：
台塑四宝股价跌破金融海啸的低点，今年可能面临史上首度亏损。这艘两兆大船从以量取
胜、坐等客户上门，如今喊出差异化目标，还投资AI专案，要改赚高毛利的半导体、医材
，卖进台积、Nike与航空公司。
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台塑总裁王文渊（中）在内湖新总部与旗下四位董座，共同宣示转型决心。左起台塑董事
长郭文笔、南亚董事长吴嘉昭、台化董事长洪福源、台塑化董事长曹明。
1980年代的嘉义新港台化织布厂，机器喀嚓喀嚓地运转，空气中弥漫棉絮与机油味。上百
位工人穿梭纺织机间，熟练地接线，飞梭来回穿梭的同时，白布一寸寸展开。
这景象已走入历史。
在新港，3年前，台化斥资12亿设立复合材料研发中心，高度自动化产线只需几个人巡视
，机器不断吐出剔透的塑胶粒，等著做成电动车仪表板、高级音响外壳、自行车轮胎帘布
，甚至上万元的美国品牌运动衣。
从布到塑胶粒，“我50年前进台化时做的产品，今年就会全部停掉，”台化董事长洪福源
说，“汰弱留强，红海部份我们就不做。”
这不过是庞大的台塑集团，诸多转型努力的一隅。对这个台湾第二大民营集团而言，汰弱
留强的急迫性，从未如此巨大。
台化新港厂原本的织布厂已成复合材料研发中心，产品变高级音响外壳、万元运动外套、
球鞋、自行车轮胎帘布。（王建栋摄）
台塑化、台化、台塑、南亚股价，已跌破2008年金融海啸的最低点，今年以来股价砍半。
台塑四宝，这个有38万股东、昔日存股热门标的，如今已消失在台湾前十大市值公司排行
榜。
30年来本业首度亏损，台塑前董座在股东会上，一度哽咽。昔日台塑四宝，甚至被批评，
只顾低头捡钱，完全没看见中国大陆等同7个六轻的产能来袭，错失转型契机。
“不是台塑不努力，”台塑集团总裁王文渊率四位董事长接受《天下》独家专访。
伯父与父亲，创办人王永庆、王永在提示的台塑精神“勤劳朴实”，高高地挂在新总部会
议室楼层的楼梯旁。
但要度过这次的危机，必须超越两位创办人留下的六轻格局，从策略、文化到组织全面翻
新。
过去70年，台塑走过了只能进口原料的1.0时期，经过了靠六轻规模缔造辉煌的2.0，如今
当规模已非获利保证，台塑要走向做精做强的3.0。
六轻之后，台塑集团已质变
1998年六轻投产，台塑成为塑胶加工往上游整合到炼油厂的一贯式集团，加上宁波厂，曾
是全球第五大石化集团，这根本改变了台塑集团体制。
六轻投产前，台塑集团平均每股盈余为1.83元；但之后，平均提升至4.58元。
但同时间，台塑集团获利波动程度，“受外在环境与景气循环影响变大，”王文渊说。最
好的2021年，可以赚9.25元；最惨的2001年，只有0.78元。
而今年，“石化业遭遇前所未有的多重挑战，”王文渊坦承，中美贸易战、科技战，以及
地缘政治、中国大陆产能严重过剩叠加，对台塑造成很大影响，但“担心是没用的，我们
只能加强自己的实力。”
错判国际局势，除了期待趁著川普上台，乌俄战争可能结束、中国可能出手整顿过剩产能
，大环境能改善；台塑集团这艘大船，今年起，更是痛定思痛，全速转向前行。
组织面》成立转型专责部门，重要计划优先推进
2024年起，有一群台塑人的名片印上了新职衔：“企业转型专案组”。
这是集团新成立的任务编组，负责转型专案管考。目的是让有差异化、高值化潜力的重要
计划，不用塞在一般计划车阵中，可直接向董总报告，快速推进。
担任集团转型召集人的南亚董事长吴嘉昭说，台塑各公司具有上下关联性及类似转型方向
，为避免浪费，2024年8月，总管理处拍板，在中枢及四大公司成立转型小组，“共同检
讨转型、互相协助，及寻找具有前瞻性的产业项目。”
他们归纳出五大转型方针：产品转型、事业转型、低碳转型、能源转型及数位转型，再由
各公司依其产品特性及优势，进行策略规划。
高雄台塑大金厂内新鲜生产装填电子级氢氟酸，准备出货到半导体厂。（王建栋摄）
以南亚医材厂为例，南亚把树林一厂40年前做PU皮的老厂房拆掉重建，如今已变成无菌的
高附加价值医材产线，把过往便宜塑胶变成医疗级材料，价值翻百倍、千倍。目前医材产
品计划，就提到转型办公室重点管考。
转型也意味着，台塑集团必须摆脱昔日成功方程式，长出新的基因。
洪福源一语道破，新基因就是“不再追求营业额极大化，而是重视品质和利润。”
产品面》由量转向质，明订差异化目标
台大国企业荣誉教授李吉仁曾总结台塑集团的成功方程式：科技成熟、规模经济、资本密
集以及营运效率。
因为总是切入大规模量产的成熟技术，台塑很少从头研发，对新商机也极保守。但在台湾
普遍不重视管理的年代，创办人王永庆成立纪律严明的总管理处，其名言“干毛巾也能拧
出水来”，更是低成本追求的具体而微。
南亚把台塑的PVC做成一套数百元的减白血球血袋，可避免输血感染，未来捐血车上可能
都能看到。（王建栋摄）
追求规模是台塑的DNA。但如今两兆营收的规模，却变成一个牢笼。
一位石化业老将回忆，多年前经济部在推石化高值化，希望龙头台塑能领头响应。但一位
台塑四宝董座却说：“高值化很好听，但这量只有几千吨，可以做到百万吨再来说吧。”
但如今，台塑集团企图改变，首次以产品差异化占比目标，作为转型成功与否的最关键指
标。
台塑集团定义的差异化，“就是要领先到让竞争者追不上，”台塑总管理处总经理林善志
是列管单位，“如果某样产品别人追上来了，就要剔除。”
总管理处盘点，2019年台塑差异化产品仅占三分之一，去年达四成，下个检核点是2030年
占比要达50.6%。
目标一出，有如部队一样的台塑集团，想方设法，飞速追求差异化。
譬如：台塑与日本大金合资，切入生产电子级氢氟酸，与德山集团合资，切入电子级异丙
醇，打入台积电供应链。
台塑胜高的硅晶圆，也是半导体先进制程与先进封装CoWoS不可或缺的要角。尽管目前电
子化学品占台塑整体营收仅1.1%，然而毛利率是一般化学品的数倍。
从嫘萦与纤维起家的台化，变成复合材料专家，切进电动车、新能源与医疗器材市场。如
在回收宝特瓶的PET材料中添加间苯二甲酸（PIA），可做出超透亮塑胶外壳，用于电动车
仪表板玻璃与高级音响外壳，不只轻量、能做弯曲造型，更提升安全性。
就连提供原料给另外三宝、公认最难转型的台塑化，也有新计划。台塑化2024年底改造了
一条航空燃油产线，掺入炸鸡、炸薯条用过的废食用油共炼，产出永续航空燃油（SAF）
，卖价是一般航空燃油的3倍以上，预计明年第一季取得国际认证，期待帮航空公司达成
碳中和。
台塑化在麦寮改造一条航空燃油产线，加入废食用油炼出永续航空燃油，可帮航空业者减
碳。（邱剑英摄）
然而，做出再厉害的商品，找不到客户也是枉然。台塑集团另一个转变，是加入与外界合
作、了解客户的行销基因。
行销面》不用卖东西等人上门，到主动出击教育市场
长久以来，与中油共同寡占台湾市场的台塑集团，有如一座堡垒。在求过于供的年代，做
得出就卖得出，压低成本、卖得便宜，是赚钱的关键法门。台塑过去因为不用卖东西，所
以“不会卖东西”。
但差异品的游戏规则不同。因为必须领先市场开发新产品，教育市场、寻找客户无比重要
。
台化使用废尼龙渔网还原再制的环保丝，2018年被国际户外运动大品牌Patagonia看上。
这个能减碳六成的新产品，让台化跃上国际舞台，还进一步把废蚵绳环保丝卖给Nike、爱
迪达等制成机能衣。
台塑与日本德山合资，抢进电子级异丙醇（IPA）。左起厂长濑良彬、社长寺西诚治、总
经理本田治义、黄惠贤组长。（王建栋摄）
台化发现，原来国际客户对回收循环材料有高需求。与其在家等人上门，主动出击才是正
道。
脑筋动得快的同仁想到，类似户外品牌的自行车业，应该也会喜欢。于是他们找旗下台湾
最大轮胎帘布制造商福懋兴业，开发出回收尼龙制的轮胎帘布。
2022年底起，台化跟福懋团队花了半年走访所有自行车厂与轮胎厂，推销环保尼龙轮胎布
，又成功打进车胎大厂正新。品牌名Seawastex印在车胎，跟着玛吉斯、捷安特等大品牌
在全球展会亮相。
洪福源说，过去卖材料的沟通重点在交期和成本，但当全球重视气候变迁，他们已找出与
客户沟通的新语言：减碳与环境价值。
了解客户以后，同样食材可做成路边摊小吃，也能入菜米其林料理，类似道理也适用化学
品。过去分散在集团内各处的塑胶材料，如何结合在一起，必须要先有起心动念，再加上
努力研发。
南亚把原本用来做水管的塑胶，在聘用多位化工博士，与长庚医院、生技公司普瑞博合作
开发之后，转身成为符合严格医疗标准的高级品。
王文渊：没有所谓传产，石化也要AI
“现在已经没有所谓‘传产’，我们也需要科技来适应时代变迁，”王文渊强调。
（王建栋摄）
中研院2018年成立台湾人工智能学校时，台塑名列第一波金主，王文渊更下令四大公司派
人受训。
如今，集团已完成超过1500项AI计划，还有800件进行中。举例来说，台塑化运用AI优化
原油炼制，总投资额约1400万元提升柴油产量，每年省下1亿元成本、减碳2500吨。
集团目前AI专案总投资26亿元，产生年效益68亿，不到3年就回本。更值得注意的是，他
们对AI案件不只看金钱效益，还看减碳量。
“台塑企业规模大，每项转型都不容易，也要花很长时间，”王文渊坦言，但这却是非走
不可的永续之路，“现在我们努力把身体养好，等时机到了，我们又上去了。”
事实上，在中国产能过剩、2050零碳目标下，全球石化业都面临巨大的转型压力。同为上
游原料霸主，德国化工龙头巴斯夫（BASF）与长春石化的转型经验，值得台塑集团参考。
借镜巴斯夫、长春，创新开放
开放式创新，是巴斯夫高值转型的基础。20多年前，巴斯夫就在欧美与亚洲各国，携手当
地一流大学成立研发中心，帮化学品找出高值化新用途，例如风机叶片、永续涂料等，如
今已巩固全球特用化学品龙头地位。
为了抓住重点，他们盘点出“超越型”创新产品，例如生物可分解农用地膜，或是更薄的
隔热材料，不仅低碳排，销售成长更超越市场平均，占集团总营收已超过三成。
此外，巴斯夫也不断根据市场变化，将部门分拆或出售。例如过去已出售工业涂料部门，
近年也考虑让农业化学部门与涂料部门分拆上市。如此一来，不仅让有前景的部门拥有更
大空间，也优化资产结构，并集中资源发展重点业务。
在台湾，业界观察认为台塑集团的文化较僵化，许多人“多一事不如少一事”，不擅长蹲
低与长时间研发，更不喜跟外界合作，而偏好什么都自己做。
鲜明对照，是没上市的长春集团。一位外商化学公司退休主管说，长春很有弹性，不在乎
起始规模小，愿意投入研发，且团队自主性极高，但台塑都要送签呈到最上层，才敢有下
一步。
长春不仅愿意深蹲，还擅长合作沟通，例如先帮巴斯夫、住友代工，后来才做到更大笔生
意。此外，长春更愿意弯下腰，把半导体化学品做到符合客户刁钻要求，这是传统化工业
难企及的。
企业文化的惯性，很难一夕改变。但30年来可能首见的本业亏损，却让台塑已不得不改。
“在21世纪，没有危机感，就是最大的危机，”哈佛商学院教授帕斯卡的名言，也是给所
有企业的深刻提醒。
当过往的胜利方程式，不再保证未来成功，对台塑来说，接下来几年，会是一场痛苦却必
要的自我革命。如何重新找回创业精神，将决定巨轮能否再次扬帆，航向下个70年。
（杂志原标题：台塑3.0的未来之战 两兆大船如何转弯？／责任编辑：曹凯婷）
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