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2.原文内容：
本篇文章摘自：第 1472 期
作者：张舒婷
前言：上任一年半的合库金董事长，始终在做自砍收益的事， 他不卖投机商品，深耕中小
企，获利连两年创新高。
一个官派的公股金控董事长，能做出什么金融业界不敢做的事？
一年半前，从台企银董座衔命空降至合库担任董事长的廖灿昌，二○一五年就做出两件令
国内金控业界跌破眼镜的事：一是开本土所有银行之先例，申请裁撤二十家实体分行；二
是禁止合库银销售被银行视为金鸡母的人民币TRF（目标可赎回远期契约）业务。
赚慢钱，躲过人民币地雷
廖灿昌大动作自砍获利来源，非但没有冲击合库获利，还让合库金在二○一四年获利首度
突破百亿元后，一五年获利又大幅成长二九％、逼近一百三十五亿元，再创新高，证明不
靠TRF来捞油水，获利也能交出漂亮成绩单。
廖灿昌回忆，自己在台企银时，曾有一家上市纺织公司，因为接班的第二代操作TRF不慎
，几乎要赔上整家公司的资本额，四处奔走，最后来哀求他宽限，令他唏嘘不已。“此后
我就觉得，宁可‘甘苦钱’慢慢赚，也不要赚这种钱（TRF）。”
只是这个命令，一度引发一堆部属力陈“董仔，这真的很好赚，不能不卖”等反对意见。
但如今人民币大幅贬值，TRF未爆弹成为银行业地雷，合库全身而退，证明他的坚持是对
的。
不仅如此，廖灿昌更震撼业界的是，为了因应数位化趋势，去年开了国银之先河，大动作
申请裁撤实体分行，目前已裁撤十一家绩效不彰的分行，内部估算，至少省下每年五千万
元到六千万元的基本开销。这在强调保守、稳健、步步为营的公股行库高层中，更堪称“
异类”。
懂做人，裁撤前先给缓冲
只是在保守的公股行库体系里，敢大刀阔斧改革，不怕银行员工会反弹，印证了廖灿昌的
另一个能耐，亦即金管会主委曾铭宗对他的形容：“懂得做事也懂得做人”。
早在廖灿昌任台企银董、总期间，就与剽悍、强势闻名的台企银工会沟通良好，也让他深
谙与行库基层互动的“眉角”。
他在裁撤该分行前，亲自拜访分行经理，剖析裁撤的考量，且提供“缓冲”机会，比方说
之后单月获利若能稳定维持在新台币两百万元以上，便可继续经营。对方若经评估后，认
定无法达标，往往也甘愿被裁撤。
与廖灿昌共事多年的台企银董事林万福形容：“他确定一件事情是对的时候，叫什么人来
拜托他不要做，都不为所动，但会把他的道理耐心解释给你听。”
但禁止TRF业务、砍分行，只是守势，廖灿昌为合库金提振获利的攻势，就是冲刺中小企
业放款业务。
各行库之间，以“砍到见骨”的杀价竞争策略来抢企金客户，已是常态，但一路从放款业
务基层做起的廖灿昌却反其道而行，一上任后就独排众议，要将合库银的放款利率提高○
‧○七个百分点。“短期放款利率才一．四％到一．五％，中期才一．八％左右，这一看
就知道是赔本生意，不能不拉高。”
拼开源，用大数据增放款量
但廖灿昌坦言，实施初期，一堆议价能力高的大客户都跑了，拖累总放款量锐减，二○一
五年初最多一度下滑六百多亿元，“当时压力很大，连财政部和分行经理都在骂我。”
尽管上下骂成一片，但廖灿昌深信自己的大方向是正确的，并未软化，同时积极“开源”
，将目光转向过往合库金鲜少深耕的中小企业放款业务。
他透过总行的大数据（Big Data）发现，成立三年以上的中小企业，存活率在七成以上，
故他锁定成立三到五年、资本额在一千万元至五千万元之间的中小企业主，并亲自在客户
间打听、征信，交叉比对后，将筛选出来的优质企业名单发放给分行，做为拓展客源的依
据。
就这样，一度暴跌的放款量，在中小企业客户激增之下，逐渐回升，加上某些大客户也慢
慢回流，带动合库银的企金客户总数迅速成长，至今成长逾四千户、共逼近二万五千户，
放款量从二○一四年的一兆八千七百六十亿元，增至二○一五年底的一兆九千九百亿元，
一举跃升为对中小企业放款成长最多的国银。
二○一五年合库金的中小企业放款成长量，以三百八十六亿元位居国银之冠，打败公股获
利王兆丰金与民营获利王中信金。
这些成绩，在在让财政部长张盛和盛赞他“有想法、有作为、有前瞻性”。
不过廖灿昌也坦言，透过调整放款结构来提升获利的空间有限，日后重心将慢慢转移到财
富管理、财务操作等业务。
二○一六年他对合库金最大的变革，再度成为公股行库首例：一改过去由财务部一手主导
的台股、债券等投资之模式，将部分资金委外操作，委外资金最多可达九十亿元，成为首
家委外代操的行库。
“这样才能让（财务部）同仁和外部比较、互相刺激。”廖灿昌解释，若委外代操绩效较
高，同仁可参考对方的资产配置和操作逻辑，督促自己要更上一层楼。新的一年，廖灿昌
仍然要以别的公股金控董事长没想到的做法，继续在金融圈闯下去。
3.心得/评论(必需填写)：
我有朋友在存合库金，之前金融大跌时又加码了
但话说回来，说不定之后合库金董事长也不是他？政党轮替后会有一波人事异动吧