※ 引述《del680202 (HANA)》之铭言：
: 不知到板上各位高手是如何面试一个资深工程师的
先说结论:
诱导对方发球；它若发得出好球，你打回去它又接得住的话，应该就不错。
===
是可以考个实作题，看看它程式写作风格 (工法，非排版) ，对细节逻辑的处理，
对时间空间的取舍，对问题的理解；看看它是一个十年还是十个一年。
原文里提到的“二元树找最大子树”这类题目不是不能考，但至少尽量照该职缺、
团队、公司在整个产业链里上中下游的位置调整重点。
如果是处于中下游“应用程式”，你知我知独眼龙也知，时间大多花在“选择工具
、整合方案以解决业务问题”上，与其考抽象的计算(compute) 能力，考“了解问
题并解决的能力”比较适当。
易言之，一样的题目，“二元树找最大子树”，先说明你的意图: 题目就是故意很
模糊，想知道它能否反问出更有意思的问题，例如:
* 这二元树的资料型态？范围？是否固定大小？
* 这二元树有多大？能整个塞进内存的是算大还是小？
* 这二元树会不会变动？有多频繁？有多少 reader/writer ？
每次变动是否 atomic/transaction ？
能否设计成变动后需要“重算”的地方愈少愈好？
* ...
让它自己发球，再挑个你觉得最有意思的 (且自己能掌握的) 深入讨论、试作，谈
谈如何测试这个机制 (“效能”, security, scaleability, ...) ，有的没的。
它自己发的球，你杀回去它接不住的话，它也只能怪自己 :D (我就被我自己发的
球Ｋ过， hen 痛 XD )
===
另一点，就资深(senior)工程师来说，我看的另一个重点，就是它的
带人(mentoring) 能力。它挂著“资深”的称号，就必须要当得起“资浅”人员的
“榜样(role model)”；例如:
* 沟通能力: 说服、协商、谈判、聚焦、化解冲突
* 领导能力: tribal leadership, situational leadership 这类相关学说
也就是说，除了技术底子、工程纪律外，还要有帮助团队文化向上成长的助力。
因为你送出来的讯息很清楚: “这个团队重视(value) 这个人的行事风格，所以这
个团队选择把 senior 这个称号挂在这个人身上”。反过来说，如果 senior 这个
称号在这个团队中是倚老卖老熬年资就能拿到手的，那整个团队就会跟着一起腐烂
。 (这与管理职不完全一样，管理职除了要像 senior 一样作榜样外，还必须为整
个团队的成败负责。)
===
其实，你知我知独眼龙也知，有些地方“面试”文化本身就很矛盾；粿也一样。
手上的事都作不完了，又被抓来当分母 (spread of accountability), 招进来的
新人作得好是上级同志领导有方，作不好会有事后诸葛出来说“怎么当初面试这新
人的人‘都’没有人看出来！？”是故，也很难怪别人使用 "Nobody gets fired
for choosing IBM." 战术，拿“二元树找最大子树”这类题去交差了事 XD
Kent Beck [1] 也有篇文，稍微谈到 Facebook 的情形:
* https://goo.gl/yJ9PuJ
* https://www.facebook.com/notes/kent-beck/fear-leads-to-anger-primary-and-secondary-emotions/1708089742557216/
[1]: https://en.wikipedia.org/wiki/Kent_Beck
只能说: “谁记得谁痛苦” :D
就看是人求事还是事求人，中意对方开出来的价，那就也只能给对方验货到满意惹