大家好，小弟任职中大型B2B传产业务(金属精密零件)。
最近接手退休前辈负责的业务范围，根据内部ERP跑出的业绩资料，利润明显低于其他区
域，甚至对部分产品或客户，根本是卖一个赔一个。
我个人初步归纳原因为这业务范围是早期业务重心，但随外在经济环境及公司营运方向调
整，已经变成有点像是三不管地带，虽公司内部有粗略检讨产品利润的机制，无论是调价
或内部制程优化，但因这范围的业务比重小，一直浮不上台面。
更简单讲就是...还有更大条的要处理啦!
但既然被任命负责这新的守备范围，主管也很开明，还是想积极做些利润优化的动作，不
论是过滤产品、过滤客人或其他可能性。
同时间我也满好奇各位前辈的工作经验里，是如何去预防这种劣化公司利润的风险因素?
就我知道，某些分工细腻的大公司，尤其电子科技业，例如台GG或华硕会有价格或成本审
核的专务职位去稽核报价和成本计算。对我们这种部份产品线已步入红海，甚至可以靠经
验抓成本和当面报价的产业来说是有点难以想像整个业务流程啦!

google 华硕 可米小子 采购 可以研究一下 有兴趣可站内聊

传产基本上这个部分就是放生(不收掉表示不靠这个活)，除非1.老板说开始涨价(反映成本、人工等等因素)2.出现新产品有跳跃性的规格变化采购无法类比3.客户订单萎缩，量减价增(但这会大量牺牲营收面积)