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近十年来，“热情”成为职场学中的关键词汇，不管是企业家、创业家、人力银行以及所
有媒体，都不断耳提面命地提醒职场新鲜人，面对工作要有热情。工作热情是什么？这应
该是一种强烈的内在动机，是一种源源不绝的能量，是一种工作占生活比重达到90%才算
刚好平衡的自我要求。我们都同意热情是一个影响工作表现的重要因素，然而，台湾的主
管时常会告诉员工自己过去有多认真努力，即使加班熬夜都不抱怨辛苦，接着要求员工应
该“有热情”，这是合理的吗？
这问题并不如表面上如此单纯，是非对错，得视情况而定。假设主管跟部属之间的关系亦
师亦友，主管基于一个前辈的立场鼓励后辈积极向上，甚至愿意支持员工寻找自己的热情
，那么就完全合理。很可惜的是，台湾多数主管在部属面前谈论“工作热情”的时候，往
往在暗示“你应该加班但不应该要加班费”、“你应该随时接受各种不合理的突发要求”
、“你应该替别人承担他们的责任”或者“你不应该要求奖励”。换言之，“热情”转化
成了“台湾式责任制”的最佳论述，让员工分明被当面赏了热辣辣的巴掌还得点头称是。
事实上，如果用最严格的标准来看，任何主管都不应该对员工说出“你应该对工作有热情
”这句话，如同马英九不该说“请消费者抵制不肖厂商”。消费者是该抵制不肖厂商，但
马英九手上握有行政权与立法权，就不该只是诉诸消费者行为；任何人都该对工作有热情
，但主管握有人事权、奖惩权以及建立各种制度的权力，就不该要求员工该内生热情。工
作热情是一种内生的火焰，但一定要有适当的外部环境才能持续燃烧，员工本身与组织环
境都一样重要。
领导与企业文化，就是助燃的氧气以及续燃的柴薪。主管最大的任务，就是确定底下的员
工能持续保有工作动机；所处的产业越是高度知识密集，主管就有越大的责任得激发员工
热情。许多主管整天口口声声空谈热情，以为自己是在“跟员工沟通正确的组织文化”，
却没有设计相对应的授权模式、奖金酬赏甚至升迁机会，使有热情的员工不是离职就是屈
从，最后组织中反而剩下一群毫无热情的行尸走肉。越是这种缺乏管理能力的主管越喜欢
抱怨“我的员工都不够有热情”或者“现在年轻一辈都是草莓族抗不住压力”，却从不反
省自己创造出来的组织环境可能根本是一片荒芜的冻土，完全不适合火焰燃烧。
当然，我们也不能否定所有主管的观察，世代差异以及个体差异都确实存在。“近朱者赤
，近墨者黑”这句成语在管理学中给主管最大的启示是：排除一个不适任员工所消除的负
面效用比雇用一个适任员工所带来的正面效果还要更大。假设部属真的是扶不起的阿斗，
那么主管就应该毅然决然迅速要求该员工离职──这自然是主管的重要职责。因此，如果
主管整天批评部属没有热情，却又不积极改善管理模式、不辞退自己认为不适任的员工，
那么不过只是反复验证“自己是个差劲主管”的事实。
再换个角度思考，假设员工已经确实认知到自身主管的管理能力相当差劲，同时也认知到
自己在这个组织中已经完全没有热情、只不过想餬口饭吃，那么就应该立刻停止抱怨主管
。我认为“为了养活自己”而接受一份不喜欢的工作是一件很伟大的事情。并不是每一个
人都能去做自己喜欢的事情、还能赚钱养活自己，这需要能力、环境以及运气配合；然而
，即使如此还能压抑著自己对于生活的想望，努力完成工作好成为经济独立的个体，这就
是平凡中的真正伟大。只要确实知道自己已经做出了选择，那就无需畏惧别人批评你没有
热情。
追根究柢，我们必须重新思考一个问题：我期待的生活平衡点在哪里？最棒的可能性当然
是生活与工作精巧结合成一体并以此赚取财富与声誉，但显然多数人都并不如那些台面上
的成功者这么幸运，我们都得在物质与精神之间不断拉扯。这是一个百分之百个人化同时
没有完美最佳解的问题，我们都得不断自我追问。但当你真正想清楚自己想要的生活是什
么之后，请记得持续吸收有意义的资讯，并拒绝那些把私利包装成“我是为你好”的概念
。

于是我现在都会提醒自已把事情做到位就好拒绝狂热，要死你自已去死，不要跟你起笑，身体都坏光还是不断听到有人在叫嚣..