他搞砸了Windows 8、葬送了Nokia，但“恶汉”巴尔默真的是微软最失败的CEO 吗？
极客公园 极客公园 发表于 2021年8月08日 14:45 2021-08-08
7 月 28 日，微软发布 2021 全年财报，全年营收相比去年同期增长 18%，净利润同比增
长 38%。创立 46 年后，作为老牌巨头，微软的增长依然稳健——“大象”依然在起舞。
就在一个月之前，微软成为继苹果之后，第二家市值突破 2 兆美元的上市公司。全世界的
掌声都献给了现任微软 CEO 萨蒂亚·纳德拉，凭借 Azure 云端运算平台比去年同期增长
50% 以上，微软在其任内 7 年内股价暴涨 6 倍。微软甚至打破先例，将董事长和 CEO 双
重王冠戴在了这位“金童”的头上。
有意思的是，很少有人看到，在纳德拉“重振微软”的亮丽表现背后，其实站着一位为老
牌巨头“重启”按下开关的“老船长”——史蒂芬·巴尔默。
作为前任微软 CEO，掌管微软十四年，人称“恶汉”的巴尔默最为人熟知的只有两件事：
一是在开发者大会以及 NBA 赛场的“咆哮”；另一件则是成功让公司错失了整个行动时代
，顺便搞死了同样老迈的NOKIA。
一直以来都被网友揶揄的微软前任 CEO 巴尔默，到底是确实无能，还是被人们低估了？他
为今天勃勃生机的微软，到底留下了些什么？
巨头的惯性
史蒂芬·巴尔默大概是“最惨”的 CEO。
一个 CEO 卸任的时候最尴尬的，可能就是市场的掌声。2013 年当巴尔默宣布一年后将卸
任 CEO 的消息传出来后，微软股价大涨 7.3%，创了四年来的最大的涨幅。这看起来有些
难以理解，巴尔默在 2000 年 1 月升任为 CEO 后的十四年间，他让微软的年营收成长了
将近四倍。但是股价从未复苏，市值一直在 3000 亿美元左右徘徊。
1980 年，巴尔默在盖兹邀请下加入微软。他的功勋就此一直陪伴着这家公司的成长。他先
说服微软买下作业系统产品 QDOS，随后 QDOS 被包装成微软自己的 MS-DOS，授权给 IBM
。这个举动颇为重要，几乎奠定了之后微软在作业系统上的统治地位。MS-DOS 不仅成为
IBM PC 的默认作业系统，还向其他相容机厂商授权。巴尔默用每个拷贝 5 美元的策略快
速提升微软在开发者和使用者心中的依赖度。
看到苹果 Macintosh 的图形化使用者接口的盖兹也在内部开启 Windows 研发。只不过
Windows1.0 和 2.0 并不成功，挺身而出的巴尔默在主管 Windows 开发时，发现这款产品
远远落后于进度，承担了巨大压力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，几个月追回 IBM
OS/2 多年以来的销量。
随着资讯产业的重心从大型电脑转向 PC 硬件和软件公司，1996 年即便一年的营业额还不
及 IBM 一个季度，微软市值却首度超过 IBM。根据当时统计的资料，Windows 占据 86.3%
桌面作业系统。
彼时，这家带着浓厚技术底的公司需要销售力量巩固市场地位。“随着微软在 80、90 年
代革了个人电脑的命，微软的销售部门在规模和重要性上都有所增长，无论在公司园区还
是行业会议上，巴尔默那闪亮的光头、魁梧的身材和洪亮的声音成为一种标志。用微软的
话说，微软员工要么是 Bill guy——技术人员，要么是 Steve guy——销售和行销人员。
”路透社写道。
微软过去的成功可以总结为：PC 时代，作业系统是连接操作者与电脑的接口。垄断了作业
系统，相当于牢牢把握软件生态链的上游，所有应有软件都依赖它。
不过明眼人史蒂夫·贾伯斯，当年却很独到的总结了微软为什么衰落，“这样的公司干得
很好，他们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的品质就变得不那么
重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人，而不是产品
的工程师和设计师。”
有人说这是在影射巴尔默。但实际上，贾伯斯是在说：这是比尔·盖兹这个创始人的选择
问题，他对 CEO 的选择决定了微软的衰落。
巴尔默领导下的微软比苹果更稳定
不过从比尔·盖兹这一边来看，巴尔默作为 PC 时代带着微软持续发展的人，在业绩上没
有什么值得挑剔的东西。很好的实现了比尔盖兹给他的使命——把 Windows 系统的价值“
做到极致”。
起初几年，华尔街对微软的喜爱超过苹果，比起总是推出新东西的苹果，巴尔默领导下的
微软，更稳定，能够呈现好看的报表。即便在 2008 年金融危机下，强劲的营收让微软在
信贷极度紧缩的情况下拥有足够多现金。备受好评的 Windows XP、Windows 7、Office
2013 等软件均在巴尔默执掌之下推出。2006 年，Windows 作业系统拿下 96.97% 的市场
，其中 Windows XP 的市场占有率是86.80%。
但就像硬币的两面，过分注重营收数字的增长，导致对于 Windows 作业系统和 Office 办
公套装软件两大产品过于偏爱，一而再再而三错失发掘新技术的机会。
其实 1998 年，微软内部曾经开发出一款触控式萤幕的电子书阅读器，后被取消的原因是
“不像 Windows”。对于惯性的摆脱并不容易。2012 年的 CES 上，当巴尔默被问到，“
微软下一步会怎么走时”，他回答“总之在微软，没什么比 Windows 更重要的了。”
但世界在变化，时代在变化，巴尔默真正的“失败”，恰恰在于他专注于把 PC 时代做到
极致，以致于应对一个全新的行动时代到来，他却觉醒太慢了。
2001 年，苹果推出 iPod。两年之后微软内部才想说去抢夺这部分市场。消息传来不少业
界人士都预言苹果要受到重大挑战，结果等到 微软的音乐播放机 Zune 真正推出已经是
2006 年了。没有产品创新、价格优势和视窗期，Zune 只拿了 4% 市场占有率，而 2009
年资料，相比之下 iPod 占了 71%。这个黑历史，甚至被美剧《宅男行不行》当成了笑点
，一直用到今天。
就在 Zune 推出的 45 天后，第一代 iPhone 发布了，巴尔默当时判断：不会有什么太大
的反应。
五年之后，苹果公司光是 iPhone 的营收就超过微软整体销售额。
收购NOKIA
巴尔默也公开表达过惋惜。他在 2017 年一次采访中说道，“我太慢了，没有意识到对新
功能的需求，尤其在硬件方面。”前微软全球资深副总裁沈向洋也曾回忆过一个他和巴尔
默共事时候的细节，那就是对硬件决策真的很纠结。
“很多年，公司里面非常痛苦的一个决定是到底要不要做硬件。巴尔默有次开会讲，昨晚
回家想清楚了要做硬件，第二天睡醒一想，唉，还是不能做。”
巴尔默不是个非理性的人，甚至有点“知耻近乎勇”的决绝。意识到要错失行动网络的船
票之后，微软不是没努力过。2010 年微软推出 Windows Phone，这在 iOS 和 Android 已
经发展的 3 年后。2013 年，同样落后于智慧型手机时代的诺基亚推出了搭载 Windows
Phone 8 作业系统的 Lumia 520 手机。在苹果的 iOS 和谷歌的 Android 两大系统已经平
分行动市场的情况下，人们对微软的 Windows Phone 8 系统给予了厚望。
为了加深合作，已经意识到这个时代不能错过的巴尔默，甚至已经准备好全盘收购诺基亚
。然而关于这个想要“亡羊补牢”的并购，在纳德拉的回忆中“遭到微软董事会的反对，
因为实在找不到人们需要第三个手机生态系统的理由。除非改变游戏规则。”
其实几年前，不同观点和分裂已经在内部发生。2008 年全球 PC 出货量下滑严重，相反智
慧型手机出货量呈现上涨。也是 2009 财年，微软首次出现财年收入同比下降，直接印证
了 PC 市场的饱和，而公司又没有找到其他新的经济增长点。
持续低迷的股价和落后于行动时代让董事会忧虑不已。像是董事会认为 iPad 等装置对传
统 PC 造成极大威胁，但巴尔默又不认同将手机作业系统直接移植到平板电脑上等一些冒
进做法，他承担著公司面临多方竞争压力，又不能迅速找到出路的巨大压力。
2011 年有消息称，董事会在一些尖端领域动作缓慢的情况下，促使巴尔默对高层进行调整
，甚至显露出更加极端的措施也许是更换 CEO。
而巴尔默关注的则是坚持要收购诺基亚“赌上一把”。最终在董事会不同意的情况下，愤
怒的巴尔默以离开为“要胁”迫使董事会进行了让步。
事后看来，这个收购动作没有改变游戏的结局。换来的却是原本计画 2017 年离任的巴尔
默，选择在 2013 年“提前宣布退休”。
巴尔默在微软的历程，堪称完美地完成了属于他的时代任务，但也完美错过了不属于他的
时代机遇。
巴尔默并不是“最差”的 CEO。
很多微软的问题不是在巴尔默接棒的那一刻才出现的。错失行动网络这件事，微软当时的
情况也确实更加复杂一些。因为 1995 年与网景 Netscape 的浏览器之争，团队在
Windows 系统中整合 IE 浏览器来应对。虽然 IE 成功占领了市场，却为微软招来了反垄
断调查。
面临来自美国联邦政府、美国 40 个州，许多竞争对手的指控，微软差点被拆分。尽管比
尔·盖兹想奋战到底，还在法庭上对反垄断官员的问询嗤之以鼻。巴尔默却认为是该让事
件平息，让公众目光回归微软业务本身。尽管如此，微软还是因为反垄断损失数十亿美元
。
因为反垄断，微软开始变得谨小慎微，盖兹也在事后回忆，这次事件影响了公司之后在行
动领域的探索，“我们当时就差那么一点，我太受反垄断案的分心了，搞砸了行动作业系
统，我们只晚了三个月。”
巴尔默的确经历了微软最默默无闻的十年，这并不能完全归咎于他。有网友总结巴尔默的
任期分为三个阶段，第一个阶段，巴尔默疲于处理反垄断，经济问题和负面新闻；第二个
阶段，微软进入恐慌期，落后于带头的对手而且需要一连串疯狂的追赶措施来补救；第三
个阶段，2012 年发布的产品让人有“微软终于回来了”的感觉，至少可以看见这位 CEO
在努力。
巴尔默是个称职 CEO 的最重要一点，就是在离职之前，恰恰是他为微软接下来向云端运算
平台的转型按下了开关，并发掘了下一任掌舵人纳德拉。
在亚马逊和谷歌相继推进云端运算之后，2008 年巴尔默也公布了微软的云端服务“
Windows Azure”。他并非只是“销售”，在努力保护盖兹的“遗产”时，他也有着面向未
来更为长期的打算和规划。
微软内部对于拥抱云端运算的认知更早。2008 年的某一天，巴尔默打了一通电话给纳德拉
，希望他领导网络搜寻和广告业务（也就是后来的必应），这是微软最初对云端的尝试之
一。2011 年，纳德拉又被调任负责 STB（服务器及工具事业群，后来发展成为云端和企业
级业务部）。
从那时开始，巴尔默就在内部搜罗优秀的云端运算人才。直到 2010 年，微软在全球大约
有 40,000 名员工从事软件发展，其中大约 70% 专门从事云端相关的工作，当时的巴尔默
在华盛顿大学发表了演讲，称“未来微软要 All in 云端运算。”2010 年，微软首次发布
了基于云端运算的 Office 套装软件——Office365，开始微软产品线的云端平台搭建。
微软在纳德拉指挥下能够及时掉转船头，巴尔默时期对于云端运算的累积起了很大作用。
虽然早期巴尔默的云端转移战略并未取得立竿见影的效果，真的很大程度上是新技术的开
展在“老化”的组织面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的惯性面前，让一个参与了塑造这
个惯性的“老 CEO”，从自己开始改天换地，也确实让人情绪很杂。
2008 年起，对比亚马逊 AWS 的 Azure（代号为 Red Dog）在 STB（服务器及工具事业群
）育成。纳德拉很快发现问题，STB 为了追求局部效应，沉湎于服务现有客户，排斥云端
服务这个新鲜事物，Red Dog 团队被边缘化，被 STB 领导层忽视。后来负责人在离职邮件
中写道，“一个无可辩驳的事实是，在任何人一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内
部突破。”
巴尔默作为第三十号员工加入微软，待他离开，微软已经是一家员工体量达到十万人的大
公司。作为一家公司的实际掌舵者，最不想看到的结果就是组织过于庞大而变得缓慢平庸
，由此错过机会。
纳德拉曾在《刷新》中提到当时的组织问题，非常现实的问题是当时的微软对于技术的突
破已经囿于组织上的缺陷。留给纳德拉的是一个庞大老化的组织，各部门的优势未能整合
到一起，他们各自为战。然而这种变革必须从上而下。
“他告诉我要丢掉过去，他比任何人都清楚这家公司需要改变。”纳德拉说，巴尔默是这
么向他嘱托的。
如果穿越历史回到 2013 年，董事会不断督促他快速行动的压力、收购诺基亚这种最后一
搏的赌博，和微软内外对自己领导下推动改变的怀疑，以及事实上业务创新的不顺利……
这一切都可能最终到让巴尔默到达了一个“临界点”——接受他不再是带微软继续走下去
的“最好人选”。
当巴尔默实现了属于他的时代任务，在不属于他的那个时代里，他能留下的最大功德就是
尽快把微软交给匹配那个时代的人，并做好所有他该做的——把一个组织的惯性和自己一
起拆掉。
卸任前夕，巴尔默宣布重组计画，执行“设备与服务”（device and service）战略。设
备代表硬件，服务代表云端。其实这跟他在华盛顿大学表达的并没有什么不同。“PC 已经
不像五年前的 PC，这跟云端有很大关系。手机也不像五年前的手机，未来五年一定也会相
同。”
巴尔默的断舍离
微软的硬件最终算不上取得很大成就，但微软的“云端化”却结出了硕果。没有巴尔默这
个对历史惯性的最后“断舍离”，也不会有纳德拉可以拿着苹果手机上台，然后坦然面对
台下的哄笑说“我很骄傲，这里面装着微软所有的产品”。他让微软的价值，超越了所谓
的软件还是硬件的纠结，升华到了“云端”。
“巴尔默种下了很多种子，都是正确的战略举措。”一位分析师说道，“真正不同的在于
执行，纳德拉确实得以让这些种子生根发芽。”
“交棒”时刻，巴尔默对纳德拉说了一句话，Be bold. But be right（要大胆、更要正确
）。按照巴尔默的画风，他一手拍著纳德拉肩膀，一手握拳的那个劲头依旧跃然纸上。不
过这句话，似乎也是对他自己过去十四年的复盘，一半依旧昂扬，一半不掩反思。
但终归，他没什么遗憾。
https://www.techbang.com/posts/88877-balmer-microsoft-ceo
虽然在NOKIA和Windows Phone这点确实很失败。至少巴尔默在CEO的晚期开始推Office 365
和Azure，现在都变成微软的摇钱树