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在网络无国界的时代，大部分的软件工作都会遇到与跨国团队合作的机会，其一是台湾本身市场规模有限，台湾的产品多多少少会试图进军海外市场，而外派台湾人过去、或是雇用当地员工来打市场。
其二则是外商来台设点，想做台湾市场、华文市场的生意，因此设立了包含业务、BD、客服的商业端团队来耕耘在地使用者，或是看中台湾软件实力而在此设立技术、产品团队。
▍为什么跨国团队合作很困难？
1. 沟通效率低
在跨国团队中，大部分时间都是用线上文字讯息沟通（Slack, Email），若提问者用文字讯息问得不清楚，回答者没答到要点就会造成对方要再追问，尤其若双方都不是 native speaker 则语意混淆的状况会更严重。
若遇到其中一方漏了讯息、找不到人，而另一方又抱持着耐心等待的心态，例如工程师在看文件时遇到问题但怕一直打扰 PM 而不敢一直线上追问，这一来一往会造成时间浪费，更不用说若是有时差的两个地区，无效沟通一天拖过一天。
在这个情况下，视讯会议是非常必要的，但网络不稳、扩音设备没接好、视讯镜头有问题等技术问题就会是双方需要克服的。若是一方在报告，分享萤幕（share screen）时不但会看不到对方即时的反应，而视讯会议中难免会有 lag 或断断续续的状况，听不清楚内容外，对方可能也不方便在报告中途插嘴问问题，跟现场开会比起来效率真的差非常多！
2. 团队向心力与认知差异
总部和其他地区的团队成员在公司中的能见度与影响力不同，若成员不了解公司目标、团队目标，且对自己负责的工作内容没有 ownership，很容易工作倦怠。
总部与其他地区对于事情的优先级、紧急程度可能会有认知差异，需要花更多的力气去传达一套统一的认知标准给各地区的团队成员，让所有人在同一条船上，朝同一个方向前进。
除此之外，某个地区发生紧急状况的时候，其他地区可能无法立即感受到急迫性，虽然生活在同一个 Slack 群组里，可能会造成某些地区团队成员们彼此间有革命情感，其他地区的成员则觉得天高皇帝远，无法感受事情的急迫性。
3. 不利于共同发想与讨论点子
当同事都坐在旁边时，很容易想到一个想法就直接分享，话题开启之后很容易延续，许多有趣的想法是在这种不经意的时候迸发。
当远端工作时想要开一个发想会议，执行起来非常困难，无法你一言我一语的延续话题，也很难用视觉化的方式（Post-It）来发散讨论。
▍改善跨国团队合作经验
1. 频繁与即时的沟通
技巧一：即时视讯沟通
当各自的工作中遇到疑问时，尝试用视讯沟通取代大量一来一回的文字讯息，就算只是 5–10 分钟的小讨论，至少确认过眼神，视讯结束后再发个简短的总结给对方，确保双方理解无误。
身为产品负责人，重要的事情说三遍也不为过，将脉络与前因后果交代清楚，别怕过度沟通。若事情有优先级的改变，即时告知其他团队成员。
技巧二：建立多元的联系与沟通管道
平时可以与团队成员约法三章，当自己多久没回复讯息时可以再次提醒、使用其他联系管道、找哪位同事帮忙抓人，或是发在哪个 Slack Channel 里看看是不是有其他负责人可以代为处理。团队也可以使用共用的 Google Calendar 随时可以上去察看会议参与者，了解自己想沟通的对象是不是正在会议中或面试中。
处理紧急事件时，当时我们遇到需要台湾 PM 跟香港工程师要合力解决的严重问题，曾经直接将视讯一直开着模拟大家坐在隔壁的情景，主要负责的 PM 可以即时更新台湾端的最新状况、工程师也能够随时说明他的假设与处理进度，其他的 PM 则分阶段帮忙总结状况在 Slack Channel 里让其他相关单位了解状况。
2. 改善远端会议品质
技巧三：升级远端视讯的软硬件设备
技术问题仰赖公司升级设备与专人处理，虽然体验绝对比不上现场开会，但光是降低远端视讯连线可能造成的断断续续的干扰与障碍就对沟通效率非常有帮助了。
技巧四：会议前中后都做好万全准备
会议前先列好会议大纲（Meeting Agenda），并请与会者看过大纲与相关文件并写下注解。会议中做会议记录、结束前确立待办事项（Action Items），会议后尽量在当天将会议纪录发给所有与会者、相关单位，确保大家认知相同，并敲定好下次的会议时间。
若在远端会议中找不到时机发言，可以善用远端视讯软件中的文字讯息，先将待会想问的问题传出去，避免自己忘记外，也让会议记录者可以做准备。
3. 善用工具与文件提升透明度
技巧五：每日线上更新待办事项
无论是否在同一个地方，其实都还是可以执行站立会议（Stand-up Meetings）形式的每日例会来确保彼此的工作优先级与执行状况，若因为时差关系无法执行，也可以利用工具（例如这只 bot）来请大家线上更新自己的每日待办事项。
技巧六：清楚记录文件的来龙去脉
撰写清楚且即时更新的产品文件来降低认知差异也非常重要，文件中若能包含文件每次修改的原因与会议记录更好，代表文件的演变与脉络也被记录下来。若临时要将该任务给新的人处理，尽管中途才加入讨论，也能透过文件抓到大概的方向，后续的沟通会更顺畅。
技巧七：建立团队的维基百科
建立团队的 Team Wiki / Knowledge Base 也是统一认知标准的方法（虽然大家不一定会认真看），将事情优先级的判断标准、处理流程、重要的注意事项都文件化，虽然在制作与维护时很花时间成本，但长久下来是可以减轻许多沟通成本的。
4. 建立团队信任与工作默契
就像是在谈远距恋爱，建立信任与默契是最重要但也最难的！团队在同一个办公室可以每天讲到话，了解每个人的个性与工作习惯，转头看到人看到萤幕就知道彼此在做什么，工作默契容易磨合；中午一起吃吃饭、晚上一起打打球，彼此间的信任感也会渐渐建立起来。若不在同一个办公室，有意识地去建立团队默契就变得格外重要。
技巧八：在双边培养有默契的对口
Nana 提到其中一个解法是在远端的两边各有一个联络窗口，当时分别是她（PM）与技术主管，这两个人彼此已有默契，其中一方有问题可以即时联络到对方并处理，避免整个团队互相等来等去、延迟沟通，不求整个团队都有默契，而是让团队内双边的负责人来协调。若是想要建立整个团队的默契，大家见面一起进行一些团体活动就是必要的！
Yolanda 则提到从总部到其他地区出差最主要的目的就是缩短两边的 gap，真的跟对方面对面一起工作之后，彼此会比较有同理心。将总部的资讯带出去，也将当地的困难带回总部，让后续的工作更顺畅。
技巧九：安排远端工作团队实体见面的机会
建立信任与默契最好的方法还是安排实体见面的机会。实体见面（出差）是需要预算的，因此必须让公司了解到产品团队实体见面的重要性，多多帮大家和自己争取见面的机会。不一定只是总部的人飞出去当地，让各地的团队有机会飞到总部跟大家建立关系也会是很棒的经验！
技巧十：定期在线上与团队成员聊聊并分忧解劳
若无法达成实体见面的愿望，可以试试跟每个团队成员定时线上 1 on 1，至少可以有不那么正式的机会聊聊天了解彼此的工作习惯、对对方的期待、目前面临到的问题等等。
若工程师离使用者很远（地理上），可以多多分享市场、使用者的状况，以及功能上线后的回馈，让工程师对于自己处理的议题有更深刻的认知，培养整个团队的向心力与责任感。
▍延续团队合作的好习惯
在跨国团队合作中，其实还隐含一个非常重要的议题“文化差异”。若双边的工作文化差异很大，例如对会议的目的看法不同（真的想开启讨论 vs. 只是召集大家来确认结论）、对报告的进行方式看法不同（先讲结论再来说明细节 vs. 先从研究方法说起再推到结论），或甚至是对方给的小小建议真的只是个小建议、还是内心坚定但表面委婉的说词。
每个国家民族有不同的工作文化，每个人也有习惯的沟通模式。台湾人普遍比较温良恭俭让，喜欢在否定时使用弱化词来表达，例如“我觉得这个好像有一点XXX，不过这只是我的一点小看法啦～”这种委婉的表达方式，导致我刚开始跟香港同事合作时被他们超直接的英文回复给吓到，但是一起工作久了也发现到，有问题时即时提出才是解决问题的最好方法！
最后的最后，在跟不同的团队合作过后，我认为上述的团队合作方法其实并不只适用于跨国团队，在日常的工作中也可以运用这些技巧来降低沟通的认知差异，而跨团团队的工作情境只不过是更凸显了这些问题的严重性。提升日常沟通与会议的效率、建立透明且有信任感的工作环境，对于一个好的产品团队会是非常加分的！