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Lsamia (samia)
2026-03-16 18:09:161.原文连结：https://www.rti.org.tw/news?uid=3&pid=197377
2.原文标题：HTC、ZenFone成回忆 台湾品牌如何失去手机江山？
3.原文来源(媒体/作者)：央广/撰稿编辑：饶辰书
4.原文内容：
无论是HTC推出蝴蝶机、Desire和One系列轰动全球，或是华硕推出新台币5千元有找的
ZenFone系列屡夺销售冠军，台湾品牌都曾在手机市场位居领导地位，甚至有机会与
iPhone分庭抗礼，然而如今双双淡出手机市场。专家分析，整体而言台湾企业缺乏跨国经
营、品牌行销能力，且轻忽相关资源投入，导致不敌国际大厂竞争及中国价格战，走向失
势。
HTC曾与iPhone并驾齐驱 终因策略摇摆而衰微
2007年iPhone问世、2008年台湾公司HTC生产全世界第一支Android(安卓)手机，当时手机
产业逐步从强调通讯转向微型电脑，于是当Nokia等传统手机品牌还在转型中挣扎时，本
就熟稔于电脑领域的台湾企业趁势崛起。
科技媒体《mashdigi》创办人、前联合新闻网数位频道主编杨又肇分析，HTC从帮
Windows Mobile代工转向经营品牌，且比任何人都懂微软与早期Android底层架构，于是
初期“屡屡抢下全球首发”。根据市调数据，2008年第二季HTC不仅是全球前五大智慧手
机品牌，其全球市占率4.1%甚至大于苹果(iPhone)手机的2.8%。
政大企业管理系特聘教授黄国峯分析，当时全球智慧手机的格局主要是苹果、三星
(Samsung)、HTC三家公司竞争，其中苹果明确以单一机种、封闭系统走高阶路线；
Android方面，三星采取“机海战术”大量推出新手机，HTC也跟进。他解释，机海战术会
缩短产品生命周期、减损获利，是“烧钱游戏”，因此规模较小的HTC在2009、2010年之
后新机推出速度便慢慢落后。
根据过往报导及年报资料，2011年HTC员工仅约1万3千人左右，三星则高达21万人，遑论
背后还有韩国政府扶持。
面对苹果与三星的双重夹击，HTC在高阶与机海两条路线来回犹疑，黄国峯坦言策略定位
摇摆“常常是致命伤”，会打乱原有的公司策略与资源配置。为因应销量逐渐走下坡，
2016年HTC甚至将部分产能转至协助Google生产Pixel手机，并在2018年将部分手机部门卖
给Google，HTC对手机市场或已淡然。
探究ZenFone画下休止符的原因
另一间台湾品牌“华硕”则在2014年发表主打“低价高规格”的超值手机ZenFone系列，
多次拿下销售冠军。黄国峯观察，从主机板起家的华硕面临智慧手机崛起威胁到既有核心
版图时，发挥硬件制造及研发的优势，迅速切入手机市场。
《手机王》总编辑张利安分析，高CP值会压缩利润，因此必须仰赖庞大市场销量支撑“薄
利多销”，然而早期ZenFone虽然在台湾及东南亚等市场卖得不错，但整体扩张规模仍旧
有限，拼不过具强大内需市场的中国品牌。
对此，黄国峯也有同样的看法：‘(原音)中国大陆的市场大，至少它自己国内的厂商玩品
牌还是可以玩得起来，它们内需市场就可以10几亿人口，它大陆base(基础)稳定之后、赚
一些钱，再慢慢去国际发展。那我们只有2,300万人口而已。’
于是后期ZenFone转向旗舰市场，但也出现摇摆不定的状况，比如华硕一度仅推“小尺寸
手机”而流失部分用户，后来才又转回大萤幕。张利安解读，华硕致力在寻求差异化与利
基市场，可惜终究未能找到足够大的市场支撑营运，最终选择结束手机事业来止损、将重
心转移至AI领域。
赢在起跑点 却输在终点
HTC与华硕虽是两家不同公司，但同为台湾品牌，也似乎有类似命运。张利安说：‘(原音
)台湾品牌一开始有个优势就是硬件，它很会制造、很会设计、做出来的东西都不错，当
然有一些技术的导入也都很快抢夺先机。也就是说这个产品刚出来的时候，只要它这个东
西是没有人做的，台湾品牌都有一定的优势。’
资深科技媒体人杨又肇则从三大层面分析。首先在“硬件面”，台湾虽有强劲代工优势，
却缺乏“品牌供应链掌控力”，导致在硬件成本与关键料件位处劣势，例如韩国三星能自
产萤幕面板及内存，甚至曾藉断供HTC等对手来提高市场话语权及议价能力；中国则以
庞大内需市场作为筹码来压低供应链成本。
在“软件及生态系”方面，他直言“台湾企业擅长做出一台效能极佳的硬件，却忽略消费
者黏着度来自生态圈”，例如苹果有AirDrop、小米有米家生态系。也因为台湾科技厂有
浓厚的“B2B代工制造思维”与“硬件工程师导向”，仅强调技术规格，进而在“策略与
文化面”忽略品牌行销、生活风格的营造，行销资源比不过三星、苹果的全球战略，最终
在“红海市场”被边缘化。
张利安也观察，相对于中国或苹果手机营造“整个生态系”，“手机可能只是一个核心控
制设备，能往外串连很多产品”，台湾品牌“HTC或华硕比较单纯以手机为主”。
总的来说，杨又肇分析台湾虽有世界级的先行者优势与工程实力，但是“缺乏内需市场以
支撑试错空间”、“未转向软件服务思维”，成为两大失败原因。例如华硕变形手机虽然
在硬件上颇令人惊艳，但当时软件上并未替平板与手机切换做好准备，他认为这是典型“
硬件走在软件前面”的无奈。
台湾手机殒落非偶然 “品牌经营”是关键
中国的内需市场毕竟属于极端庞大，学者黄国峯认为三星更值得台湾参考，因为韩国内需
市场也不够大，但是它们的行销策略很早就诉诸国际市场。
长期经营手机型录网站的张利安说：‘(原音)我们可以看到像三星或苹果的行销还是比较
全面性的，甚至它会去针对一个特定活动去做行销，尤其三星长期赞助像奥运这种大型活
动，那它的能见度就很高。(中国品牌)做品牌包装也是蛮厉害的，它们过去有一个口号是
“充电五分钟，通话两小时”，这个是很朗朗上口的slogan，就是用一句话让消费者知道
“快充”的意义、对生活的帮助是什么。我们有时候会讲说它们(中国手机厂商)很像广告
公司，因为它们更会做行销去宣传自己的东西。’
黄国峯分析，台湾产业长年专精“做制造”，思维上强调致力控制生产成本以提高毛利率
，“BOM表(物料清单)砍一下，控管一下原物料成本，毛利率就drive(驱使)出来了”；相
对的，企业端在品牌行销资源与人力投资方面就不足，他说：‘(原音)韩国或是欧洲、荷
兰、芬兰这些小国它们人口也很少，但是它们就可以(做出强大的消费性品牌)，只能说它
们对于跨国经营管理的人才或者它们的mindset(思维)是比我们open(开放)多。’结果是
，台湾产业环境不易孵育出跨国的消费性品牌。
尤其手机销售经常绑着电信商运作，企业必须投入行销专才与各地电信商携手合作才可能
成功打入当地市场，黄国峯点出“这与台湾厂商熟悉的PC销售模式不一样”，于是与1970
年代起就深耕全球家电产业并熟悉跨国品牌经营的韩国三星相比，台湾厂商显得弱势不少
。
黄国峯强调“成本控管与经营品牌是两种不同的mindset(思维)”，而台湾多数仍侷限在
“成本及效益最大化”，针对烧钱却难以预见成效的“品牌经营”多属保守，他说：‘(
原音)要一个企业烧钱烧10、20年，先不能赚钱、品牌慢慢养大，大概很少股东或董事会
会长期支持。’
不过台湾品牌并非未曾努力，例如HTC Sense UI、华硕ZenUI获市场好评，找小劳勃道尼
、孔刘代言也创造话题。但张利安认为它们始终未能建立硬件以外的多元获利模式，加上
错失产业黄金期，最终成效有限。
杨又肇也指出“这不是台湾厂商才面临的问题”，像是韩国LG也曾辉煌一时、甚至本身即
是萤幕及电池供应商，但面对激烈竞争，如今亦退出手机市场。
AI时代失去手机品牌 能否翻转“代工思维”？
张利安认为台湾企业若将做手机的know-how移转到AI领域应用“也是新的机会点”；不过
他提到，装置背后代表的是使用者量体、生态系营造，甚至是引领业界标准的话语权，因
此有台湾自己的资通讯品牌、在地生态系仍相当重要。面对AI新时代，他建议台湾需更重
视对品牌行销、市场反应、新技术的使用情境营造及教育等软件面的投入。
只是“重硬轻软”的结构性困境是否会重演？黄国峯观察到，台湾在AI“基础建设阶段”
尝到甜头，吸引大量资源与人才投入，短期内台湾企业在消费性品牌经营方面的资源投入
恐不会有太多改变。
杨又肇则有不同看法，他认为台湾已成为“全球AI算力的底层架构者”，台湾企业在PC与
服务器领域已具备无可取代性，而台积电等企业更掌握中国无法收购、也无法轻易复制的
核心技术，创造“算力供应链不可替代性”，都是台湾在AI时代的新机会。
总而言之，历史正在翻新页，台湾在掌握AI时代关键硬件供应链的同时，也应加大在跨国
行销、生态系建构与品牌营造等软实力层面的投入。尤其面对消费者尚感陌生的新技术，
更须着力于场景塑造与使用情境的教育推广，将生硬零散的AI技术转译为一段经过精心设
计、贴合日常需求的体验旅程。
5.心得/评论：
即便是常见的年经回锅文，这个文献回顾写得算认真的
以前台湾也可以是雨伞代工大国
然后可以是玩具代工大国，又是运动鞋代工大国，
后面变成笔电代工大国，又做了一阵子手机代工大国
现在是芯片代工大国，未来想拼看看有没有机会做电动车代工大国？
不过好像都是拼代工好像很难突破历史循环齁