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外媒sheepesports对T1管理层专访
T1是如何打造电竞界最赚钱的企业的?
当被问到获利要拿来做什么，两人的回答都不是先回报给股东，而是给选手。
Roberts 表示：“这让我们有能力给选手最好的薪资，让队伍更加稳定。现在我们有资源
有钱，可以持续给选手比其他队伍更好的薪资。而这也意味着，他们会愿意留在T1。”
全文翻译(使用AI翻译与润稿)：
在 Sheep Esports 的独家专访中，T1 执行长 Joe Marsh 与董事 Tucker Roberts 揭露
，T1 如何从长年亏损，发展成一家年营收达 6,400 万美元的公司。
过去 15 年里，几乎没有任何电竞组织能像 T1 一样，在整个产业历史上留下如此深刻的
印记。
由超级巨星 Faker 李相赫领军，这支韩国战队已经拿下 6 座《英雄联盟》世界大赛冠军
，成为整个电竞生态最具代表性的存在之一。而就在这支队伍开始建立如今这段传奇历史
的高峰期，组织于 2019 年迎来重大转折。当时仍以 SKT T1 名义运作的战队，与美国企
业 Comcast Spectacor 建立合作关系，并正式更名为 T1。此后，T1 的冠军数量与人气
都持续成长。
今年 8 月，T1 举办了第三届 Homeground，在首尔 KSPO DOME 进行为期两天的 LCK 赛
事。Sheep Esports 也趁这次活动，与 T1 高层进行专访，希望了解这间曾经长达 20 年
“刻意亏钱”的战队，究竟是如何变成全球少数真正能够获利的电竞公司之一。
T1 执行长 Joe Marsh，以及代表 Comcast Spectacor 担任 T1 董事的 Tucker Roberts
表示，T1 的营收从 2019 年约 100 万美元，成长到去年的 6,400 万美元。不过这个成
长过程并非一路顺风。谈到中间那些年份时，Roberts 说得非常直接：“有几年我把那种
状态叫做‘死亡螺旋’。那时候就只是一支打游戏的队伍”
先回到最开始。SK Telecom T1 自 2004 年就已存在，但当时它并不是一门真正的“生意
”。Marsh 表示：“直到 2019 年之前，SKT T1 都只是 SK Telecom 这个大型企业里，
体育行销部门的一部分。那就是它的商业定位。它就是一支游戏战队。”Roberts 说得更
直接：“它不是一家以营利为目的的公司，也不是什么创投型企业。它只是 SK Telecom
的一个行销部门，所以一直在亏很多钱。”
Marsh 认为，这种差异至今仍然影响着韩国电竞。“由大型企业集团持有的战队，和由第
三方投资人持有、需要追求获利的战队，商业目标是完全不同的。你到底是一个替母公司
接触年轻族群的体育行销工具，还是一家公司，背后有多个第三方投资人，需要替股东创
造价值？这会大幅影响你怎么花钱、怎么经营。”
2019 年与 Comcast Spectacor 成立合资公司后，T1 的任务彻底改变。
Marsh 表示：“我们开始被要求成为一家独立公司，而且要替股东创造获利。我们不是一
家年轻公司，但如果从‘需要真正赚钱’这件事来看，我们其实很年轻，因为也就是最近
这几年才开始被要求这么做。”公司的实体环境也跟着改变。T1 从首尔以北约 45 分钟
车程的一山办公园区，搬到 2020 年于江南打造的 10 层楼 T1 大楼。
第一个做的是赞助，因为最快
第一步其实很直接。就像大多数电竞战队一样，T1 一开始先找赞助商。Roberts 很坦率
地解释原因：“赞助的毛利很高，几乎没有什么商品成本。所以当我们还在亏损时，每多
增加一美元的赞助收入，都会产生非常大的影响。而且赞助很快就能导入。你只要找到合
作伙伴、签好合约，就可以开始了。”
但他同时强调，赞助从来不应该成为公司的根基。“队服上能放的空间有限，能卖的赞助
版位也是有限的。而且我认为，赞助是一个很不稳定的基础。这是整个电竞产业都必须注
意的事情。如果发生经济衰退或大型景气下滑，企业最先削减的支出之一，很可能就是赞
助。”
Marsh 也用这点警告外界，不要只看营收数字就判断一家电竞公司的价值。“我常收到第
三方寄信给我说：‘这支队伍想出售，他们一年营收 500 万美元。’但如果其中 80% 都
来自赞助，那其实风险很高。最难的事情，就是每年都要重新续约合作伙伴。”
现在 T1 最大的事业其实是周边商品
Roberts 的说法中，最令人意外的部分，是 T1 现在最大的商业部门。“我们新增的第二
个事业部门是周边商品，而现在它已经成为我们最大的事业。现在周边商品业务已经明显
比赞助业务还大。”
这个灵感并不是来自韩国。Roberts 表示：“2019 年时，我受到 100 Thieves 很大的启
发。他们当时做得非常厉害，甚至有‘hoodie org’这种迷因。”100 Thieves 做的是美
式街头服饰品牌，而 T1 想做的是：“属于韩国品牌的版本。”
他也特别提到 Dplus 与 Gen.G 在周边商品领域的努力。对 Roberts 而言，商品最大的
价值在于：风险掌握在粉丝手上。“粉丝购买商品时，就是直接支持战队。就算经济衰退
，某个重要赞助商决定退出，我们的粉丝依然可以继续支持我们。”
“死亡螺旋”与没有真的完成的募资
从开始发展赞助，到真正进入获利，中间其实隔了好几年。Roberts 表示：“随着事业逐
渐成长，有时候我们根本没有足够资金去投资新的业务。”
他以 Basecamp （网咖）为例。假设盖一间 Basecamp 需要一、两百万美元，而且公司认
为这间 Basecamp 未来会带来利润：“但如果我们手上没有资金，那就没办法盖。”这
让 T1 曾经陷入一种尴尬状态。“那几年我们就卡在这里。我把它叫做‘死亡螺旋’。我
们还是在亏钱，但每一年都比上一年少亏一点。可是我们同时又没有钱去投资新的东西。
”
这也解释了一件 Marsh 主动澄清的事情。2024 年曾有报导指出，T1 正在募资 3,500 万
美元，准备扩张现场活动与 Basecamp。Marsh 承认：“我们没有募到 3,500 万美元。我
们确实讨论过这个规模，但我实际上大概只募到三分之一。”后来，公司开始获利，剩下
的钱也就不需要再募了。“当我们开始进入获利后，我们最后只接受了原本募资额的一小
部分。”
T1 在去年正式达成获利，而两人都表示，目前仍持续获利。Roberts 说：“我不认为那
只是单一年度的获利。我认为我们现在基本上已经是一家能持续获利的公司，而且正在扩
张。”Marsh 则确认，2026 年目前也维持同样趋势。“放眼全球，真正能赚钱的战队，
大概就只有少数几家。”
当被问到获利要拿来做什么，两人的回答都不是先回报给股东，而是给选手。
Roberts 表示：“这让我们有能力给选手最好的薪资，让队伍更加稳定。现在我们有资源
有钱，可以持续给选手比其他队伍更好的薪资。而这也意味着，他们会愿意留在T1。”
Homeground：一个周末能赚七位数美元
谈到现场活动时，数字开始变得非常具体。外界或许会怀疑，扣掉制作成本后，这些活动
到底有没有赚钱。Marsh 的回答完全没有模糊空间。“有多赚？非常赚。这类活动的利润
，是七位数美元等级。”
当然，成本也非常高。“单场活动的支出，可能就要几百万美元。”如果票没有卖好、赞
助没有到位，T1 也会承担实质风险。其中最大的两个成本来源，是：转播、舞台制作。
但真正重要的是规模。
一般 T1 的 LCK 主场比赛，是在只有 400 个座位的场馆进行。Marsh 表示：“你从一
个 400 人场馆，直接跳到 12,000 人场馆，而且整场秀都由你自己掌控。”第一届
Homeground 吸引了约 7,500 人。最近几届则来到 12,000～15,000 人。
如何把T1打造成赚钱战队？管理层专访：我们有想过在台湾举办主场日和开网咖
Roberts 表示，Homeground 一开始只是从粉丝活动慢慢扩大而来。“我们当时想：‘如
果我们能拿到一场 LCK 比赛呢？如果 Riot Korea 愿意让我们办一场 LCK 正式赛呢？’
”
Riot Korea 答应了，结果大成功。接着 T1 又问：“那我们能不能再办一次，而且办得
更大？”Riot 又答应了，今年：“我们又问：‘能不能办两次？’”Riot 再次答应了。
所以 Roberts 说：“我们希望他们可以一直说 Yes，因为我们想办三次、四次、五次、
六次，一年能办多少就办多少。”Marsh 心中的目标更直接：一年 10 场。他认为真正限
制 T1 的不是需求，而是 Riot 愿不愿意批准。
海外 Homeground？至少要 2 万人起跳
至于海外版本，时间表就更晚。Marsh 表示：“我不认为 2028 或 2029 年以前，你会看
到我们在韩国以外办 Homeground。”
可能的市场包括：台湾、越南、菲律宾、日本。而且规模一定要更大。“我不觉得
12,000 人够。如果要做，我会想做 20,000 或 40,000 人。如果只是办一个 12,000 人
的场馆，那干脆留在韩国办就好了。”
至于西方市场：“我不认为你会看到我们跑去美国之类的地方办。”
Basecamp，以及为什么它不太适合海外
另一个受到募资资金支持的业务，是实体娱乐空间。釜山 Basecamp 在去年底开幕。江南
旗舰店则预计今年 10 月开幕。Marsh 表示，之后还有更多据点正在规划。目标是：“真
正去占领韩国网咖市场。”
但每间 Basecamp 都不是单纯复制。“我们先从弘大开始，之后去釜山，再来是江南旗舰
店。每间店的外观跟感觉都不同。每开一间店，你都会重新学到粉丝和消费者到底想要什
么。”
Roberts 认为，这套模式之所以在韩国有效，是因为韩国的城市环境。“人口密度很高，
而且国家很干净、安全。大家愿意出门去外面打游戏。这是一种很社交性的文化。大家会
出门、吃东西、跟朋友聚在一起。这甚至可以是一种放学后活动。”
T1 想改善的，是空间与环境。“很多网咖都很小，空间有限。我们想看看，如果提供更
大的空间，能不能让它变成更像一个社群场所。”
被问到能不能输出海外时，Roberts 的答案基本上是：“大概不行。”少数可能例外：大
学校园、台湾、中国某些地区。他的判断标准很简单：“如果一个国家的消费者本来就会
自然选择出门去网咖打游戏，那就可以。但如果你要说服一个住在洛杉矶的人开车出门，
只为了去外面打电动，那不是美国人的习惯。”
他也试过。“我们和 Nerd Street 等公司合作过。真的很难说服美国人离开家里。”
如何把T1打造成赚钱战队？管理层专访：我们有想过在台湾举办主场日和开网咖
T1 不打算再乱开新事业
对一家六年内建立多个事业部门的公司来说，两位高层反而都很抗拒再新增更多。Marsh
表示：“我不觉得我们现在还处在必须一直加新业务的阶段。”
T1 曾经尝试过：Webtoon、音乐企划、各种不同商业模式。现在重点是：“把已经存在的
东西做得更好。”这也包括游戏战队。原因不是预算，而是品牌。Marsh 表示：“如果一
直新增游戏战队，边际效益会越来越低。当你穿上 T1 Logo 时，因为 LoL 战队把标准拉
得太高，大家就会期待你夺冠。所以我们不想只是为了增加项目而增加项目，因为那会稀
释品牌。”
T1 也因此退出过 Dota 和炉石。Roberts 说得更强硬，现在限制 T1 的已经不是钱。“
我们对要进哪些游戏非常挑剔，因为我们希望自己是统治级的。如果我们不能成为那款游
戏的第一名，那以我们目前的想法来说，它反而会拖累 T1 品牌。也许这种想法不一定完
全正确，但我们现在就是这么看。如果不能当第一，那干脆不要进。现在已经不是资源问
题了。”
为什么不做 Counter-Strike？Counter-Strike 是最明显的案例。两人理由不同，但结论
一致。Roberts 认为市场已经太成熟：“那款游戏的粉丝基础已经非常固定，所以我们可
能已经错过进场时机了。”Marsh 则是从商业模式切入。他认为 Counter-Strike 顶级战
队要维持营运，往往依赖博弈类赞助，而 T1 不接受这类合作。“这是我们不太可能进
入 Counter-Strike 的其中一个原因。英雄联盟，然后才是其他游戏”
当被问到多游戏布局是不是为了降低对 LoL 的依赖时，两人的答案都是：不是。Marsh
用餐厅做比喻。“如果你是一家餐厅，而且最会做披萨，你不会明天突然转去卖汉堡。大
家就是因为披萨而来。T1 跟《英雄联盟》现在几乎已经是彼此的代名词。”
Roberts 则拿数据来说。“如果你去看韩国网咖的数据，《英雄联盟》大概占全部游戏时
数的 40%，有些日子甚至到 50%。韩国的市场几乎可以分成‘英雄联盟’，以及‘其他游
戏’。”
不过他们也没有完全关上大门。Roberts 自己提到一个历史：“我们也必须承认，在《英
雄联盟》之前，SK Telecom T1 是靠星海争霸出名的。所以未来某一天，也可能会出现另
一款新的第一名游戏。我们一直都有在注意。”
Marsh 想试验的新赛事模式
两场访谈里最具未来感的构想，反而需要 Riot 改变目前整个 LoL 电竞架构。当被问到
五年、十年后 Homeground 是否会变成常态时，Marsh 表示：必须变成常态。但他接着提
出更激进的构想。“除非《英雄联盟》的整体模式完全改变。例如离开现在的联盟特许经
营制，改成更像高尔夫巡回赛。”
他的想像是：T1 举办一场 Homeground、邀请世界各地最强队伍来参加，G2 再办一场自
己的比赛，Karmine Corp 再办一场，各队彼此去参加对方举办的赛事。Marsh 说：“我
非常想实验看看这种模式。几年前，联盟特许经营制确实很好。但十年后呢？它会变成什
么样子？”
而且他已经有一个现在就能尝试的小规模版本。“我想先在休赛期办一场测试赛。每个赛
区邀请几支队伍。这是一个需要买票入场的活动。我可以自己掌握票房收入、租场馆、把
活动真正做好，然后让大家看到这种模式可以做到什么。”
不过目前来说，他也承认：“Riot 很喜欢现在这套架构。而且很显然，现在这套制度也
运作得很好。”