1.媒体来源:三立新闻
2.记者署名:记者李鸿典／台北报导　
3.完整新闻标题:订便当没揪可能构成职场霸凌？最容易踩到的7条红线一次看
4.完整新闻内文:
《职业安全卫生法》职场霸凌防治专章7月上路。104人力银行人才永续长钟文雄指出，最让
企业紧张的，不是那些明显的恶意行为，而是那些长年存在、被当成“正常管理”的日常习
惯可能都会触法。例如：订便当时故意不问特定同事，在群组公开指责员工绩效或失误，用
沉默、冷漠或排挤对下属施压，指派远超过能力范围的工作量，在会议中故意打断或否定特
定员工，以“大家都这样”合理化不合理要求，未建置申诉机制或拖延处理投诉。
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那些长年存在、被当成“正常管理”的日常习惯可能都会触法。（示意图／资料照）
104人力银行人才永续长钟文雄提醒，在看7条红线之前，先了解这次职安法修法的三个关键
变化：
1. 首次将霸凌行为纳入法律强制规范—过去职场霸凌属于道德问题，现在是法律问题。法
规首次明定霸凌的认定原则与审酌因素，让“到底算不算霸凌”有了法律依据。
2. 企业有“主动建置防治机制”的义务—不能等员工投诉才处理，必须事前建置防治政策
、申诉机制、并完成员工教育训练 。
3. 违规可处300万元罚锾，情节严重最高加重至450万元；可连续开罚，直到改善为止。
主管最容易踩到的7条红线
钟文雄指出，以下7种情境，主管可能从来没想过，新法上路后，最容易踩到的红线，
红线一：订便当时故意不问特定同事／ 社交排挤，可能构成霸凌 。
常见情境： 主管和几位合得来的同事一起叫外送，却刻意跳过某位表现不如预期的员工，
或是在办公室聚餐时故意不通知特定人选。事后说“我忘了”，但这种“忘记”一再发生。
为什么这样算？ 新法将“社交孤立”列为霸凌的认定情境之一。反复性的排除行为，即使
没有言语攻击，只要造成当事人心理压力或工作环境的敌意，就可能被认定为霸凌。
怎么做才对？ 订餐、聚餐、团体活动一律公开询问，不针对特定人选做差别对待。若有绩
效问题，走正式的绩效管理流程，而非用社交排挤传递不满。
红线二：在群组公开指责员工绩效或失误／公开羞辱，可能构成霸凌。
常见情境： 专案出了问题，主管在有20人的部门群组里直接点名：“这份报告是谁做的？
根本不能用。”或是在全体会议上当着所有人的面，逐条批评某位员工的工作成果。
为什么这样算？ 公开指责不只是批评，更是一种羞辱机制——它在众人面前损害当事人的
尊严与信誉。即使批评内容本身有事实根据，选择公开场合进行仍可能构成霸凌。
怎么做才对？ 绩效问题走一对一的私下沟通，公开场合只做公开肯定。需要全体了解的流
程错误，描述问题本身而非指向个人。
红线三：用沉默、冷漠或排挤对下属施压／心理施压，可能构成霸凌。
常见情境： 员工提出意见或申诉后，主管开始对他不理不睬——不回讯息、开会不给发言
机会、刻意在分配任务时边缘化他。表面上没有说任何一句话，但“冷暴力”的效果让对方
每天上班都如坐针毡。
为什么这样算？ 霸凌不一定需要言语或肢体行为。持续性的冷漠、孤立或无视，只要让当
事人感受到敌意的工作环境，同样落入法规的认定范围。
怎么做才对？ 对所有下属维持一致的沟通态度。若对员工有不满，透过正式管道表达，而
非以沉默施压。
红线四：指派远超过能力范围的工作量／过度压榨，可能构成霸凌。
常见情境： 主管明知某员工已满载，还持续加派任务，甚至把别人推掉的工作全部转给他
，理由是“你比较能干”或“这个只有你会做”。员工长期加班、健康恶化，主管却说这是
“磨练”。
另一种情境： 反过来，故意只给特定员工无聊、远低于其能力的工作，让他感到被边缘化
与羞辱。过度加派或刻意闲置，两者都可能构成霸凌。
为什么这样算？ 工作量的不合理配置，无论是过多还是故意过少，只要带有针对性且造成
心理或身体伤害，都在法规的讨论范围内。
怎么做才对？ 定期确认团队工作负荷分配是否合理，调整任务时说明原因，避免长期让同
一人承担不成比例的压力。
红线五：在会议中故意打断或否定特定员工／打压发言，可能构成霸凌。
常见情境： 某位员工每次开口，主管就打断他：“这个不重要，我们继续”，或是当员工
提出建议，主管直接回应：“这想法没有意义”，却对其他人的类似意见表示赞赏。久而久
之，这位员工在会议上选择沉默。
为什么这样算？ 针对特定个人、反复性的发言打压或意见否定，造成其无法在工作场所正
常表达意见，已构成敌意工作环境的要素之一。
怎么做才对？ 在会议中给予所有人平等的发言机会，对不同意的内容说明原因而非直接否
定，避免对特定人选的意见有系统性的冷处理。
红线六：以“大家都这样”合理化不合理要求／集体行为，可能构成霸凌。
常见情境： 主管要求员工在下班后持续待命回讯、假日出席非强制性活动，若有人拒绝则
说：“大家都这样，就你不行？”用集体压力让个人无法拒绝不合理要求，并暗示不配合者
“态度有问题”。
为什么这样算？ 以“集体文化”或“大家都这样”为名施加压力，让员工在无法明确拒绝
的情况下被迫接受不合理对待，这种隐性强制同样可能构成霸凌，且往往更难被指认。
怎么做才对？ 清楚区分“工作要求”与“个人选择”，非必要的要求让员工有真实的拒绝
空间，不以集体压力取代个别沟通。
红线七：未建置申诉机制或拖延处理投诉／制度缺失，企业直接受罚。
常见情境： 员工鼓起勇气向HR反映遭受主管霸凌，HR说“我记录一下”，然后就没有然后
了。或是公司根本没有正式的申诉管道，员工只能忍耐或离职。
为什么这样算？ 这条红线不是针对主管个人行为，而是直接针对企业制度。新法明确要求
：10人以上企业须建立申诉管道，30人以上须订定防治规范，100人以上更须成立调查小组
。制度缺失或拖延处理，企业直接面临最高450万元罚锾，不需要等到霸凌事件发生。
企业怎么做才对？104人力银行人才永续长钟文雄指出，现在就建立正式的申诉管道、订定
处理流程，并确保员工知道管道的存在。一旦收到投诉，必须在明确时限内启动调查，不得
拖延或息事宁人；主管最容易踩到的7条红线，许多都需要教育训练作为支撑，尤其是“留
存完课纪录”，更是劳检时最重要的佐证。
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