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※“要最省钱” 林敏雄带领全联干掉惠康、家乐福的祕密
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一个零售业的门外汉，却将一个原本附属在公家单位下的福利中心，打造为全台最大的民
生用品通路商，到底林敏雄是如何做到的？
全联前身是以供销军公教福利品为主的“中华民国合作社联合社”，1998年由林敏雄承接
，一开始不被外界看好，但后来全联以自身力量快速展店，一有机会就积极对外并购，
2004年先是购并杨联社，2006年则拿下善美的超市，开始学做生鲜，隔年入主台北农产超
市，短短5年时间，店数就超越顶好，成为国内最大超市，2012年营收更打败量贩业龙头
家乐福。
谁能想像，被业界视为最没有竞争力的军公教福利中心，在林敏雄接手后，竟一路坐大成
为台湾超市龙头，目前总店数909家，去年营收逾千亿元。
回想营运初期，从事建设相关的林敏雄曾坦言：“当时我对零售业一点都不懂，只知道一
定要延续军公教福利中心的精神，商品一定要最低价。”同时他也发挥营建业者的敏感度
，将门市开在人潮聚集的巷弄、地下室，但租金只有大马路边一楼店面的一半，成功让全
联逐步壮大。
业界分析，双颊圆润、总是带着像弥勒佛般笑脸的林敏雄，因为身段软、不摆架子，同业
都喜欢与他合作，外表看起来虽然没有威胁性，但做起生意却杀气腾腾，他打破零售业既
有的游戏规则，祭出“敢砍价、敢展店、敢赔钱”的焦土策略，终于拼出一条血路。
尽管全联已做上龙头大位，林敏雄企图再攀高峰，2014年1月，他三顾茅庐把离开统一超
商的徐重仁找来接任总裁，且全权授权，他常常说：“这个总裁决定就好！”
于是近几年全联脱胎换骨，徐重仁先是找来IBM协助全联进行IT转型，双方共同拟定中长
期策略定位，提出5年发展蓝图；各门市在徐重仁主导下，走道变宽、货架变低、摆设变
漂亮，全联还与日本H2O食品集团旗下阪急BAKERY技术合作。
徐重仁还将原本隶属于商品部的行销课，独立成行销部，商品不再以低价取胜、讲究价值
，行销活动更是花俏，操作福袋、搞音乐会、玩集点活动，社群经营则找奥美广告创意团
队ContenTable，成功赢得年轻人的心，全联小编甚至被喻为通路最强小编。
只是这些花钱策略对笃信“省一分钱才是赚一分钱”的林敏雄与老全联人来说，无法全然
认同，如今随着徐重仁宣布7月1日退出全联经营决策体系、9月底正式退休，由执行长谢
健南接替，未来新团队要如何达到林敏雄的目标，还有待观察。
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