本篇正解，修过周华泰的零售管理？还是教授指定用书选他？
他是台湾最早从美国引进零售管理的概念，现在零售管理的通用词都是引用他最早翻译
的版本。他是苦读成功的代表，虽然政治上有过于偏蓝的立场，不过经验颇有可取之处
从全联董事的扩张观点来切入的话，可以看出为什么全联可以下打败小七、上可以打败
家乐福；
第一，他们有特别针对区域来做行销，
全联在这方面有优势是因为林的团队有以前做房地产的经验，
当然屌打其他外籍空降的美籍主管、法籍主管，谁能比台湾人熟在地啊
第二，品质管理及供应链效率的提升
去年带管理团队去日本考察，学了不少配合台湾市场可用的在地化策略
顺便也提升台湾落后的供应商品管概念，这些努力最后会反应在后端的消费
2001年引进电脑系统管理，本来是先求有再求好，现在已经要从好变成优了
顺便讲讲其展店概念。
全联的展店以社区经营为主，在经营模式上颇有弹性，选地上以角地优先
而分店的形式有四种，主要分为：
(1) Living Store: 以生活必需品为主
(2) Beauty Living Store: 生活必需品及美妆商品
(3) Fresh Living Store: 除了生活必需品及美妆商品外还有生鲜食品
(4) PX Outlet Mall: 全联折扣商场
这样的分类主要还是根据商圈分析后的大小，即该地理区域可以容纳的商店规模及其他
众多因素考量后的结果。基本上以Living Store为基础的展店单位，再根据地区状况改
变展店规模。
例如人口密度较低的区域，例如头城或三星等，以头城店为例子，人口约为两万人，就
不适合开有生鲜食品的分店或折扣商场，应该以生活必需品及美妆商品为主；因为生鲜
食品的零售，当地的传统摊贩仍有很大的优势；但是美妆商品及生活必需品，
与当地的摊商相比不仅有价格优势还有市场上的区隔。
全联会成功的另外一个原因，就是把利益分配下放给员工
以资金和开发团队鼓励员工创业，虽然大部分还是员工跟银行贷款
不过跟其他把员工当成卫生纸一样擦完大便就丢掉的连锁企业相比
算是还蛮有良心了啦
※ 引述《nam1975 (白蛇)》之铭言：
: → wyvernlee: 如果这么简单的话相信一定马上有一堆对手跟进学习 06/07 11:35
: 这其实算是一个时势造英雄的例子
: 老板林敏雄本业算是房地产
: 当初很多军公教福利社被释出
: 反正他就吃下来了
: 因为原始是军公教采购所以跟厂商是寄卖模式
: 也就是卖了多少再结帐
: 这是与其他通路都不一样的模式 (其他都买断)
: 又因为当初太小 大腕们像家乐福等其实也不太管它
: 事实上全联没吃的其他的县市联 后来也日益凋零
: 结果谁知后来跟奥美合作全联先生广告后大爆发
: 寄卖的优势让价格非常漂亮 又吃台北农产等
: 等到其他通路注意到已经太迟了
: 前几年我就有说制造商KA打得进全联 在公司一定是红人
: 然后一提到全联有几个点常会被一直被拿出来讲
: 1.为什么这么便宜
: 因为寄卖 现金全部在手 超猛
: 光看会员卡福利点可以无限期累积就知道了
: 最近会越来越贵...我猜是7-11那批人过去之后
: 我猜一来想做品牌 二来发现上架费便宜 给你调涨
: 就会反映在终端售价上
: 当然应该还是有厂商不从
: 像有阵子七星香菸很难买到
: 2.便宜但有些商品规格是不是特别烂 缩水之类的
: 早期制造商一定会这样搞 假如同规格卖特别便宜
: 你看其他通路要不要来找你麻烦 问说为什么你给全联就便宜 我也要
: 所以会动点手脚 缩点水
: 但现在这么大了，被全联抓到应该会马上GG
: 所以特殊规格会存在 但不会是缩水那种...
: 3.会打到量贩店吗?
: 绝对会 不要在那边说业态不同不能比
: 店开得多就是会稀释量贩店的业绩
: 不要说全联 美廉社、宝雅(南部人可能比较有感)、
: 屈臣氏(刚破500) 全家 这些不同的通路 每个都卯足劲在开
: 你店没变多就是被吃市占率
: 除非costco这种帅潮屌自成一格的量贩店
: 大概是这样