窗外的城市逐渐沉睡，只剩下零星的车灯划破夜的寂静。我刚结束一个漫长的线上会议，
明明身体已经回到家，思绪却还被困在萤幕里那些慷慨激昂的PPT和口号中。会议的主题
是关于下一季度的“冲刺计画”，老板在镜头另一端，眼神发亮地谈论著市场、愿景与团
队精神，仿佛我们即将携手创造一个伟大的时代。
然而，我的心里却异常平静，甚至有些麻木。这份平静，源自于一种早已看透的无奈。
我想起了“团队”这个词的本质。一群人为了某个目的集合在一起。这句话多么纯粹，又
多么复杂。如果我们的目的是公益，像是一群志工去净滩、去偏乡教学，那一切都会很简
单。共同的信念就是最好的酬劳，看到环境变干净、孩子们露出笑容，那份精神上的富足
，足以让我们放下各自的私利、时间与身份差异，全心投入。在那个场域里，奉献本身就
是回报。
但我们不是。我们身处在一家公司，一个以营利为最高指导原则的商业组织。在这里，目
的非常清晰、非常赤裸——赚钱。
既然是为了赚钱，那就应该让大家拿到钱，这才是最真实、最硬的道理。别再说那些“共
创未来”、“实现自我价值”、“公司就是你的家”这些虚无缥缈的话了。家，是不会在
你没有利用价值时请你离开的；家，是不会用固定的薪水，来换取你无限的付出来创造超
额利润的。这些话术，在刚出社会时或许还能让人热血沸腾，但在经历了几次残酷的现实
洗礼后，只会让人觉得刺耳又虚伪。
公司这个组织，从设计上就存在着利益分配的根本矛盾。老板和股东，他们是资本的投入
者，承担著最大的风险，也理所当然地拿走了最大块的利润蛋糕。而我们这些员工，被定
义为“人力成本”。成本，意味着在财报上，我们是需要被控制、被压缩的支出项目。我
们拿到的是固定的薪水和或许存在的奖金，这份报酬是为了购买我们的专业、我们的时间
、我们解决问题的能力。
这就引出了一个我反复思考，却始终找不到热情答案的问题：既然无论我做到60分、80分
，甚至是120分，月底进到户头的薪水数字都不会改变，那我何必再那么认真呢？
我当然会把份内的工作做完，维持基本的专业水准，毕竟这是我的职业操守。但那种额外
的、发自内心的、愿意为了一个目标燃烧自己的热情，却很难再被点燃。当老板在会议上
呼吁大家“多走一里路”、“把公司当成自己的事业”时，我内心总有个声音在冷笑：我
的事业，其成果应该归我所有；而现在，我多走的每一里路，铺成的都是通往您豪宅的康
庄大道。我的加班、我的心力、我牺牲的家庭时间，最终都只是转化为财报上更好看的数
字，以及股东们更满意的分红。
这不是嫉妒，而是清醒。一种认清自己在这场金钱游戏中所处位置的清醒。我们就像是精
心设计好的机器中的一颗齿轮，按时上油（发薪水），被要求稳定运转。但机器创造出来
的产品卖了多少钱，机器的品牌价值提升了多少，似乎都与齿轮本身没有太直接的关系。
齿轮做得再好，也只是“一颗好齿轮”，而不是机器的拥有者。
所以，激励奖金或许是一帖良方，甚至是唯一的解药。它不是一种恩赐，而是一种更公平
、更聪明的制度设计。当公司的利润，能以一个透明且合理的公式，回馈给创造这些利润
的员工时，整个故事就变了。我的努力不再只是为老板的口袋打工，我的每一分额外付出
，都会实实在在地转化为自己帐户里的数字。这时候，我与公司的利益才算真正地“趋同
”。公司成长，我也跟着成长；公司赚钱，我也跟着分润。
在这样的机制下，老板不再需要费尽心力地用情怀和愿景来“画大饼”，他只需要把规则
定好，把饼烙出来，然后告诉大家：“各位，我们一起把这个饼做大，做大了，人人有份
。”这比任何团建活动、任何精神喊话都来得有效。
可悲的是，许多老板想不通这一点。他们可能陷入了零和游戏的思维，认为分给员工的每
一块钱，都是从自己口袋里掏出去的。他们宁愿花大钱请外部顾问来诊断组织问题，也不
愿将这笔钱直接投入到最能创造价值的员工身上。他们迷信权威与控制，却不信任人性的
趋利本能。当一个组织的领导者看不透“财散人聚，财聚人散”这个千古不变的道理时，
那这家公司的成长就注定会碰到天花板。因为它所有的动力，都只来自于老板一个人的野
心，而不是一群人共同的渴望。
说到底，就是这么简单的一句话：“有钱大家一起赚”。
这句话听起来很俗气，却是商业世界里最深刻的人性洞察。它承认了每个个体的私利，并
将这些私利导向一个共同的目标。这才是最高明的管理，也是一个组织能否持续充满活力
的根源。
夜深了，萤幕上的会议纪录还没整理。但我知道，明天走进办公室，我依然会是那个称职
的员工，完成所有被交付的任务。只是，在那份敬业的表象之下，我心中那团关于“事业
”的火，恐怕很难再为这家公司而燃烧了。
或许，我该开始思考，如何为自己打造一艘能由自己决定航向和分润的船。