最近和一个朋友谈到“绩效评量”的问题。
主要的原因是，有许多公司的许多主管都会认为客观的数字
( 比方说业务人员的业绩 ) 才是评估一个人绩效好坏的因素，
至于人格特质或其他行为则不在绩效考核的范围之内。
嗯，在我们开始以前，先来玩一个游戏好了：
假设你今天是一支男子1600公尺接力 ( 径赛的一种，由四位选手接力，每人跑400公尺 )
的教练，你有四位选手如下：Alan：设定目标为55秒，实际成绩为55秒，当时天候正常。
另外，他在练习时的出席率为100%。
他是一个重视纪律、缺乏自信心、而且喜欢在团队中抱怨的人。
Bob：设定目标为53秒，实际成绩为53.5秒，当时已经开始下起小雨。
另外，他在练习时的出席率为95%。他是一个非常努力、常常自己花时间练习、而且还在持续进步中的选手。
Chris：设定目标为55秒，实际成绩为54.8秒，当时跑道已经因为下雨的关系而有一点湿滑。
另外，他在练习时的出席率为90%。他是一个人缘很好的选手、常常带饮料或零食请大家吃、而且当团队的士
气低落的时候，他也会适时地想办法激励大家。
David：设定目标为52秒，实际成绩为53秒，当时跑道相当湿滑以至于他跌了一跤。
另外，他在练习时的出席率为90%。他是一个有经验而且成绩优异的选手、常常针对技术的部分给予其他人指导、只不过他的个性比较严肃。
最后，你的队伍赢得了银牌，并且拿到五万元的奖金。
请你依据以下四个人的表现，对这四位选手的成绩加以排序，
并且分配奖金给这四个人。
这是很多年以前我参加一个和绩效管理有关的课程的时候，
上课的老师带我们玩的游戏 ( 希望没有版权的问题，哈哈哈... )。
不管你最后的决定是什么，你都可以很轻易地发现，绩效评量要考虑的因素很多，
比方说每一个人的表现的绝对值、目标的达成率、外在环境对绩效表现的影响、
对目标的投入或努力的程度、或是组织公民行为等等。
如果我们改以业务人员来看上面的例子，我们可以再次地思考这个问题，
而这样的思考则是主管每一年都在进行的:主管其实对Alan并没有寄予厚望，
而且他负责的一直是一个比较小的市场区域，
但今年这个区域忽然有了高度成长，所以他在不太辛苦的状况下达到了年度的业绩目标。
在业绩以外，他配合组织的所有政策，虽然常常还是会抱怨公司。
Bob在单位中是仅次于David的业务员，负责一个其实不算困难的市场区域，
很遗憾地，他最后缴交出来的成绩距离目标有一点点差异，
但他一直花很多时间在深耕客户，也许一两年后就会交出更好的成绩，
但那也只是也许。 Chris是单位中的菜鸟业务员，目标设定比较低、
但他分配到的市场也并不是随便谁都可以作好的肥缺，
他在今年顺利完成了主管所交付的任务。
在业绩以外，他对于公司的政策经常是相应不理的，
比方说他就多次在全国业务会议中缺席，不过他的优点是人脉，
他是一个绝大多数同事都喜欢的员工。
David显然是部门中的顶尖业务员，所以他背负的业绩目标最重，
而且他所面对的市场可能是最艰困的，以至于他最后没有能够达成目标。
他常常在专业上给予其他人指导，但说真的，他并不是一个好相处的员工。
这样有没有比较清楚问题的症结所在了？“绩效”其实是一个很复杂的概念，
David的业绩绝对值比较高、Alan的业绩绝对值比较差，
但这是不是代表了David应该得到比较好的考绩成绩呢？答案当然不是，
因为David原本的薪资或职等说不定就已经高于Alan，
所以很多HR都会告诉你，绩效评量所评定的是目标的达成度，
也就是说David的目标达成度为四人当中最差的一个，
但再怎么说，他负责一个难度很高的区域，
况且公司大概也禁不起David发现自己得到一个比较差的考绩以后离职。
我们还没有考虑到外在环境，我们在和主管讨论绩效管理的时候，
常常会听到一个问题：“我对某某员工的期望比较高，
所以我替他订定了难度比较高的目标，
也所以，他的达成率比较低和另外一个员工的达成率比较高可能是无法相提并论的...”
我自己担任主管，当然也会作类似的事情，
也就是我会希望员工订定一个挑战版的目标，
去负责一个就他的职等或能力也许还不足以顺利完成的目标，作为发展用途。
然后是其他职能或行为的问题，比方说有一些人对于公司的政策或制度有很高的
配合度，但有一些人则不。
我的意思是，公司永远都会有一种员工，工作表现一直都不是问题，
但他的问题是在其他行为，
比方说他几乎每天都迟到、比方说他几乎不会对其他同仁伸出援手、
比方说他从来不参加工作以外的各种公司活动 ( 尾牙、春酒、运动会、庆生会... ) 、比方说他和公司的文化格格不入 (
这更难说明，但我以前真的遇过一位同仁，那时我任职的公司明明是一个以创意为主的IC设计公司，但他永远会穿衬衫西装裤和皮鞋来上班，而且总是不苟言笑；或是遇过另外一个例子是：公司是一个很年轻的公司、阶级意识很淡，但某一位主管的管理风格非常引人非议，他坚持员工没有资格和主管平起平坐，所以如果我要直接走进他的办公室跟他讲话是没有问题的，但如果是我的部属要找他，就必须先跟他的秘书约时间 )
、比方说他总是奇装异服来上班...这些行为往往和客观的绩效数字不见得有关系，但如果比这更严重的时候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁决定去进行变性手术 ( 这是2008/12的哈佛个案研究When Steve Becomes Stephanie问的问题：如果有同仁去变性，公司应该如何因应？ )
的时候，公司还是坚持只有业绩数字才是唯一的绩效指标吗？
我倒不是说公司一定要在打考绩的时候把这些问题纳入评分；但是如果公司从来都不考虑这些事情，有一些后遗症恐怕是无可避免的。 首先，员工其实都会看“公司如何作出调薪、升迁、奖惩...这一类的人事决策”以判断到底什么样的行为是老板期待的。这其实是很危险的一件事情，因为员工的观察往往和事实有一段落差，比方说某一位员工向来和他的老板关系很好，而他的工作表现也相当出色，最后他果然也因为老板的肯定而得到升迁，其他同仁可能会忽略他的工作绩效而把这件事情解读为“和老板먊蟮蠾n的关系才是升迁的不二法门”。但不管怎么说，我只是要强调，如果公司传达给员工的讯息是只有拿得出数字来的员工才会受重视，以后一定会出现很多为了业绩不择手段的行为，到时候要收拾都来不及。 另外的问题会跟升迁有关。就像我在另外一篇文章提到过的：公司永远都会需要从几位同仁当中遴选其中一位担任主管，到了那一刻才要思考“某某人一直是很好的专业人员，但不是好的主管...”这一类的问题，就会引发更大的争议。试想，如果公司有一位很好的专业人员、但他的某一些行为从来没有被正式地“关切”过，将来公司要用这样的理由告诉他“你因
为这些从来没有被纠正过的行为而不能升任更高的职务...”这对员工是公平的事情吗？ 我不是什么绩效管理的专家，所以很少能够提供好的答案。但借由这个多年前玩过的一个小游戏，也许我们大家都可以有更多的思考和反省。