原文：http://toyokeizai.net/articles/-/52011
原标题： なぜDeNAの観客数は3年で42％伸びたのか
副标题： 横浜DeNAベイスターズ・池田纯社长に闻く
译： 为何横滨DeNA的进场人数能在3年内成长42%呢？
横滨DeNA湾星．池田纯社长专访
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前言：
今年是横滨DeNA被DeNA买下球队后的第三个球季，虽然排名在打完全部季赛前，
还有留有重返睽违7年的第4名之一丝可能性，但最终仍然维持在与去年相同的第5名，
其主场进场总人数则是比去年成长9.7%来到156万4528人，
但因为欧力士成长18.4%、广岛成长21.7%，
所以横滨DeNA的总进场人数是日职12球团中的第8名，虽然只比去年成长2个名次，
但其过去3年的成长率约42%却是日职12球团的第1名，
故借此机会专访池田纯球团社长来谈谈改革的轨迹与未来的问题。
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收购球队3年后，完成现场人员的意识改革
问：请问您是主动提出要担任球团社长的吗？
池田：有点不太一样，在DeNA买下球队时，我是DeNA内负责行销的执行董事，
并认为买下球队能对DeNA母公司的行销策略带来很大的效果。
利用电子商务来贩售周边商品、游戏，与推出以选手为主角的漫画电子书等，
我觉得这是能活用身为IT企业的本公司Know-how的好机会。
而且当时民众对于DeNA的认知度还很低，
故我觉得可借此提高大家对于公司名字的认知度与对本公司营业项目的理解，
所以就提出‘请让我拥有使用球团来进行行销的所有权限’，
然后就被说‘那你来当球团社长吧’。
问：上任后的第一印象是？
池田：很惊讶，虽然上任前有试着进行调查、了解，但相关情报很少，
解说职业棒球的商业模式等的书籍也很少，也不知道什么是职业棒球营运的关键。
且找的到的数据也都很极端的有所限制，毕竟实际有参与职业棒球营运的人就很少。
从这些少部份的人或不曾参与过职业棒球营运的人口中，
得到关于的买下球队的建议都是“必须要允许亏损”、“不能想要赚钱”等。
问：上任后最先着手的项目是？
池田：现场人员的意识改革，总之我觉得首先是组织架构与文化的改革为关键，
必须要让公司成为能够使全体员工了解、共享
“为了达成健全的企业经营所需要的KPI（关键绩效指标）是什么”，
而我觉得这3年内已经让公司脱胎换骨了。
问：可以具体地说采取了什么方法吗？
池田：就是一些理所当然的事，设定数据目标，然后制定达成该目标的策略，
并对达成度去进行检讨，换句话说就是想用什么策略让进场人数成长多少幅度，
并且彻底要求要让每个策略的执行成果都明确地传达给所有员工，
公司内会每季召开一次全公司的经营会议，
且每半年会邀请球场管理公司的人来参与并分享情报。
作者注：横滨球场的所有权是属于横滨市政府与横滨市内企业出资成立的第三方公司，
与横滨DeNA球团没有任何关系，且球场内的广告看板、餐饮店的收入都归球场管理公司，
故进场人数增加对球团而言就是门票收入增加，
对球场管理公司则是广告看板与餐饮的收入增加。
最初是锁定30多岁男性上班族为主要客群
问：虽然您说花了3年让现场人员的意识有所改变，但关键的方法是什么呢？
池田：我想以结果来讲，就是自己所看到的客人变多了。
对球团工作人员而言也好、对选手而言也好、对球场工作人员而言也好，
进场人数变多就是一件很值得高兴的事情，不需要任何说明。
以2014年球季来讲有23场赛事是客满的（进场人数达球场可容纳人数9成以上）。
问：因为主场赛事总共72场，所以是有快1/3是客满的，策略上的做法是？
池田：第一年（2012年）时因为刚买下球队，球季就开始了，所以仍处于模索阶段，
只想着要常常做有话题性的活动，但现在回想起来，
有一大半的活动都是因为第一年参与所以很厚脸皮的行为，
像是做出惊悚风的海报后，被横滨市政府以不符合都市景观为由，
禁止张贴在公共汽车等候站（苦笑）。
问：也有办过比赛内容太无聊的话就全额退费的活动呢？
池田：因为那个活动最后要求退款的人数远超过我们的预估，所以就只有办那么一次。
问：但就算是这样，第一年的进场人数也创下比前一年成长5.7%的结果。
池田：老实说我不知道为什么第一年的进场人数会成长，
我们身为IT企业的强项要全部都能以资料进行管理后才能发挥，
但对于重要的进场球迷相关资讯却完全没有掌握，举例来说：加入官方球迷俱乐部的动机、
官方球迷俱乐部的会员们希望什么也都不知道。
问：虽然我觉得对于官方球迷俱乐部的会员能以问卷方式取得资料，
但非官方球迷俱乐部的球迷资料又该如何取得呢？
池田：虽然有很多方法，
但我们尽量吸引球迷从球团经营的门票贩售网站“Bay ticket”购买门票的策略
产生了很大效果。
问：“Bay ticket”是从何时开始的？结果又是如何呢？
池田：“Bay ticket”是从第一年就开始营运，且因为有要求登录会员，
所以能取得年龄、居住地区、职业等资料，且会员登录时的所需填写的资料，
会依据我们后续的分析而有所调整，虽然购买门票的方法很多，
但目前所有门票销售量中有一半以上是由“Bay ticket”卖出的。
而从这些会员资料中，我们发现30多岁男性上班族正在增加，
第1年时并不是因为我们锁定这个客群所以这客群才增加的，
而是我们分析数据后发现这个客群正在成长，所以才定为主要客群，
他们的主要上班地点是关内站周遭、或樱木町站、港未来站（みなとみらい駅）、
横滨站、矶子、鹤见、川崎附近等地，居住地点的话第一年是京滨东北线的港南台附近，
第二年以后则往南延伸到藤泽、茅之崎、镰仓附近等地。
问：所以说第二年之后是以这个30多岁男性上班族群为目标，
积极进行行销活动囉，具体的方法是？
池田：这个客群他们经历过1998年横滨拿下日本一的事，
虽然他们成为社会人士后有一段时间没空看棒球，
但现在的他们已经是在职场有下属或后辈，且也因此有一些闲暇时间，
有些人就会带着下属或后辈、朋友、家人进场看球。
因此我们把这个客群命名为“积极的上班族（Active Salaryman）”，
为了这个客群，我们在2012年球季结束后进行球场改装新设Box Seat、
2013年球季结束后新设Party Sky Deck，这两种都是能让一群人坐在一起同欢的坐位，
且几乎都是销售一空。
接下来的课题是改善“Bay ticket”的使用性
问：关于您所说的“Bay ticket”虽然能够在购票时指定坐位，
但在晚上10点到凌晨1点之间，常常会是整个画面当掉不动的。
池田：诚如您所说，这点真的是很抱歉，目前我们正在研拟改善措施，
虽然以前从“Bay ticket”买票的大多是进场当天才买的，
但目前因为进场人数增加，渐渐变成事先购买为主。
但目前系统可负荷的人数不够多，举例来说当我们推出特别活动的票券时，
在开卖那一瞬间就会涌入大量登入，因而造成系统当机，虽然我们是IT企业，
但重要的售票网站使用性却这么差实在是很丢脸，因为需要对系统进行投资，
故请再给我们一些时间进行改善。
问：是否有考虑推动门票无纸化？
池田：有在考虑，因为现在球迷常常为了换票而大排长龙，
所以我们有在开发智慧型手机APP，让球迷靠智慧型手机就能进场，
准备在11月22号举办的球迷感谢日进行相关测试，
同时也在研拟除了进场验票外的便利功能。
问：是否有考虑重新销售季票席呢？常常有明明门票都销售一空了，
但季票席却是空荡荡的，对于买不到票而进不了场的人而言，
多少会觉得‘把票卖给我让我去坐那位子就好啦’。
池田：诚如您所说的，在2014年客满的23场时就有发生约1000人因买不到门票，
所以待在球场外的草皮区看该处的大萤幕转播，且因为MLB也会对季票席进行重新贩售，
所以我们目前正在研拟中。
问：虽然多数日职球团都禁止转卖季票席，但坊间的票券商店却一付理所当然的样子在卖，
虽然我觉得与其让那些票券商店收购，由球团主动收购并予以转售给其他球迷会更好，
但日本职棒圈似乎认为重新贩售季票乙事是很严重的事。
池田：虽然有不少球团是靠稳定销售季票席来获得一定收入，但我们球团不是这样的，
之前的季票销售情况是年年下滑，在这3年里才有略为回升，
但我觉得季票销售量应该不会再大幅成长了。
问：如果要重新贩售季票席，会有哪些问题要解决呢？
池田：应该是规定要如何制定，要以多少钱收购，再以多少钱卖出，
但更重要的是改善售票系统的使用性为最优先，故季票席的事会在这之后才处理。
锁定浅层球迷，倾力于周边商品或服饰的开发
问：周边商品上也投注相当心力呢。
池田：因为我们在买下球队时，就连针对核心球迷推出周边商品的时机都错失了，
所以目前是先增加商品种类，然后开设官方商店来吸引球迷，
因为也有认为我们与其他球场相比下，
在球场内与球场附近有穿球衣的球迷人数偏低的意见，所以也曾送过球衣，
而接下来是以浅层球迷为主。
问：因为主要促成进场人数成长的是浅层球迷吧。
池田：是的，且这个客群不太会买周边商品，
连核心球迷们会穿印有选手背号与名字的球衣，浅层球迷也不会穿，
所以就想让他们会因难得进场顺手买点纪念品的想法下，
买一些日常生活中用得到且时尚的周边商品或是服饰为目标。
举例来说，足球的国际米兰足球俱乐部的周边商品或服饰都很好看，
洋基的球帽也常常看到路上有人戴着，这就是我们的目标。
问：Polo衫就设计的很时髦呢，像三浦大辅选手或荒波翔选手的版本，
胸口处印的样子就是他们投球或打击的姿势剪影，若是这些Polo衫的话，
我在路上有看过有人穿着，但因为没有印球团名，所以还搞不懂那是哪家的衣服。
池田：那个Polo衫是先推出Gourriel选手版，然后才出三浦、荒波等人的版本，
每一版都颇受好评，而您对那衣服觉得好奇，正是我们所希望达成的效果。
与BEAMS合作的T恤也有在港未来的BEAMS商店销售，且接下来也会挑战开设概念商店。
问：接下来想做的事情是？
池田：都市计画，想要让我们球团与横滨都市的印象合而为一，
举例来说，提到波士顿都会想到红袜队，提到芝加哥会想到小熊队，
但现在提到横滨并无法让人想到我们横滨DeNA湾星，
实际上我们有对“横滨”这个都市的品牌印象进行调查，
主要结果是时尚的都市、港口都市、国际化等印象为主，
“职棒球队主场所在的都市”这点一直无法成为调查结果的前几名。
想提高大众对“横滨蓝”的印象认知
问：要改变人们对都市的印象认知是很庞大的事务，请问目前在想用什么样的手法？
池田：我想首先是要让人们对于球团的印象与都市的印象变得更接近，
虽然我们球队是湾星，但至今为止几乎都没有用到“星”的部份。
作者注：横滨队从川崎球场搬到横滨球场，并改名为大洋鲸是1978年的事，
之后在1993年改名为横滨湾星到2011年这19年间，担任球队吉祥物的是Hosshi一家，
但在2012年球季起改由Hosshi一家所养的宠物Starman为球队吉祥物。
问：所以说接下来是要用“Bay”的印象囉？
池田：当然是要在“Star（星）”加上“Bay（湾）”，
虽然在球场旁边就有港口，但是我们却没有任何海洋的印象，
具体地说，是想要加强蓝色的印象，虽然还不能说出是哪种蓝色，
但我们已命名为“横滨蓝”，并希望这种蓝色与他的名字能够更广为人知。
我们球团虽处于横滨公园内的球场，但球场却像是一道阻绝往来的水泥墙，
以MLB教士队所在的美国圣地牙哥．Petco Park来讲，
是一个以棒球场为主角的Ball Park，而这也是我们想要达成的目标。
虽然至今为今都是着重在于改变球场内的事物，
但我想接下来会挑战让横滨公园变得更有魅力。
问：球场外部的话，已经有夏季限定的啤酒园区或是玩具区等存在。
池田：我们想要更进一步，成为让人们平常就会来的Ball Park，
这样的话，市民与棒球场间的精神距离也会缩短，举例来说，
在午休时间开放球场让一般民众也能进入。
且接下来会与球场管理公司、横滨市政府、横滨当地居民与讨论能更吸引人的创意，
以人潮的动向来讲，目前是从横滨港的大栈桥往内陆部到象鼻公园为止，
我们希望能把人潮拉到横滨球场，（象鼻公园在横滨球场东北方）
而铁路方面的人潮则是只到位于港未来地区东侧的樱木町站，
我们希望能让人潮延伸到关内站。（横滨球场在关内站附近）
问：这样的话，就需要很多当地的协助了，举例来说，
像广岛的话在车站内都有悬挂广岛队的大布幕，
主要干道的人行道上的人孔盖都是“广岛小子图案”。
池田：因为球场周遭有Pub或概念商店，若能让球迷们在比赛结束后，
前往这些场所时也会在这些场所内看到比赛影片的话，我们会觉得很高兴，
今后也会继续参与许多都市计画相关的会议，会与更多人进行讨论。
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以上就是池田球团社长谈他接任球团社长的原因，
与接任后如何找出、锁定主要客群，及如何吸引并提高进场人数，
还有未来横滨DeNA想要继续强化的部份，以上供大家参考。