职场三十而立，麦肯锡的专业思维《The McKinsey Mind》
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好几年前的某个星期五深夜，时间约是凌晨三点，我刚从台北信义计画区的国贸大楼出来
，骑摩托车到敦南诚品书店，闲晃时第一次看到这本书《The McKinsey Mind》，精装原
文版，亳不犹豫买了，后来陆续入手三本同系列的书，另外两本是《The McKinsey Way》
《The McKinsey Engagement》。
唸大学时就拜闻过麦肯锡这家公司，知道那是金字塔上的金字塔，约莫是台大财金书卷奖
等级才能投看看的殿堂。不过，每个人都有适合自己发展的领域，对当时的我而言，四大
会计师事务所就是适合我的金字塔顶端。后来，如愿进入事务所光鲜亮丽的大门。
刚好是2008年金融风暴前一两年出社会。2008年以前，四大名声也是很响亮，虽然一如往
的操，但加班福利给的不错，日后发展前景也看好。可是，2008年金融风暴改变了一切游
戏规则，四大事务所也是，至少我个人的亲身感受是如此。如今在台湾，四大的光环似乎
有些褪色了。(好像美国和大陆还是不错的)
前面说的，每个人都有适合自己的领域。尽管台湾查帐到最后就是对对数字、套套报表，
但我还是把勤业和安永当作麦肯锡，在和公司会计主办谈帐务、在回复客户所咨询税务问
题、在准备新案件了解公司产业，我都默认自己是麦肯锡。
即使操到好好睡一觉很宝贵，当时我还是很认真看完《The McKinsey Way》和约略一半的
《The McKinsey Mind》。老实说，不知道是否台湾查帐真的用不到、事务所等级不高、
还是工作历练不够等种种原因，除了那著名的金字塔写作架构印象深刻，其他那些字句包
装很专业的书本内容，工作上似乎用不到。
几年后，我早已离开台北事务所，在越南、大陆、台湾几个地方留下足迹，持续在会计工
作领域上打怪升级，现在算是一家独立营运单位的会计主管。时代早也变了，自从买了
iPad，一台薄薄的平版，里面可以装下看不完的电子书，以前事务所雄心壮志买的那些纸
本书都丢了，包括精美的麦肯锡三部曲。
因缘际会，目前在大陆每天开车通勤上下班，在车子里握方向盘的时间非常多。我一方面
是讯飞App语音输入开车写文章，另一方面把丢掉几年的英语找回来，每天手机蓝芽听一
场TED演讲。
TED听了一阵子，虽然题材广泛，终究太分散了。如同公司经营应当专注本业，个人也是
如此，时间宝贵，学英语也应该当专注。我既然出了几本Excel的书，那么找些Excel英文
书来看来听好了，毕竟，梦想还在那里，希望有天在美国亚马逊看到《会计人的Excel小
教室》英文版。
在Amazon的www.audible.com/找Excel英文有声书，找著找著，没料到飘过熟悉的《The
McKinsey Mind》。于是，经过几年，我重新听读这本经典，以手机app播放英语的最新科
技。
岁月是一把杀屠刀，也是一把磨刀石。以前那字句没有感觉，现在灵光乍现，以前那些东
西离自己很远，现在当头棒喝，以前眉眉角角都看不到，现在隐隐约约、有一道光照向某
个更高的境界。
第一章《Frame the Problem》，强调结构，如同以结论往前推的金字塔写作，解决问题
的过程应当以原始假设往前推，因为从可以解决问题的假设出发，更节省时间、更有效率
："solving the problem at the first meeting."。在初步检证假设的过程中，可以运
用诸如“MECE”、“Issue Tree”、“Logic Tree”的方法。第二章《Design the
Analysis》，强调聚焦，有了假设之后，要决定如何分析事实以验证假设的正确性，必须
像战略部署一样有个全盘工作计画，而且这计画是以原始假设为导向，基于效率，不同战
略计画的选择原则是quick win、easy win。第三章《Gather the Data》，强调聪明，这
部份麦肯锡因为是专业顾问机顾，有很多强大丰富的资源，作者是希望公司也能够重视资
料库这一块，作为商业分析决策的基础。另外也因为行业特性，麦肯锡特别重视访谈，认
为即使是公司管理阶层，透过员工访谈也可以得到很多有用的资料。
第四章《Interpreting the results》，强调解读，首先是根据分析事实得到方向，接着
更重要的是，依照方向得到执行方案（而不仅仅是一份漂亮的分析报告）。可以运用诸如
“80/20 rule”、"What's the so what?"、“Sanity checks”等方法。第五章《
Presenting Your Ideas》，强调清楚，也许我们都知道是麦肯锡是美国商业简报的典范
，但在这一章，作者不谈怎么做简报，只谈“简报”的原则：逻辑流畅、叙事清楚，可以
运用诸如“Elevator Test”的方法，在这里作者保证，只要严格依照第一章结构假设进
行到最后这个地步，那么做一份30秒电梯的简报，其实并不难。
如同两千年前希腊哲学家苏格拉底，这本书没有结论，谈的都是方法。
第六章到第八章分别为《Managing Your Team》、《Managing Your Client》、《
Managing Yourself》，在团队管理和自我管理这两章，毕竟顾问业和一般公司有本质上
的差距，从事顾问的人要谈管理，跟大部份职场现实好像隔了一层朦胧的纱。
我倒是很喜欢《Managing Your Client》这一段，不限于这一章的内容，而是整本书一再
重申的麦肯锡核心价值：“to "make change happen."”、“It's not just that
McKinsey consultants come up with good ideas; it's that they can communicate
the full impact of these ideas to their clients.”
文章一开始提到，每个人都有适合自己的领域。四大查帐，可以把勤业和安永当作麦肯锡
，公司工作，尤其爬到了部门主管，同样可以脸上涂光、把自己当作是麦肯锡顾问。书里
面有一段文字，作者建议每天离开办公室前，用最原始方式，原子笔写下今天学到了哪三
件最重要的事。作为查帐员、职员、主管，应该时常扪心自问：是否在工作上真的有“
add value”？对于公司是否具有“make change happen”的影响力？
以财会部门来说，切传票是工作，从传票中看到蛛丝马迹也是工作，编制财报是工作，从
财报中归结出可执行方案也是工作。公司总有主管会议或是部门会议，参加会议的每个人
都有发言权。每个部门都掌握了公司某项资源，财会不是业务、不是采购、不是生管、不
是制造，不在第一线，也许有人因此觉得财会就是后勤单位，但别忘了，会计是企业的语
言，公司所有大大小小的交易最后都流到财会部门的手上，如果这样，财会人员还不能在
会议中提出一些让其他部门刮目相看、让老板为之器重的东西出来——也许应该回去再唸
一遍《The McKinsey Mind》（或者当作学习英文再听一遍）。
毕竟，一家公司这么大，向来不缺做事情的劳工，永远欠缺强壮的大脑，所以麦肯锡才能
吃这口饭，所以麦肯锡才会这么成功！
话说回来，McGraw-Hill Education出版社于2015年又出版了一本：《 The McKinsey
Edge》，我应该会找来听听。
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