前前后后生病了快半年多，稍微扫一下版，看到这篇还蛮有趣的。
: 我的观察跟理解
: 每个产品线可能都有Product portfolio，不一定是指硬件，比如毕公司Samsara (IOT:
: NYSE)产品就包含了，annual service subscription (license) for telematics &
: safety, thermometer, tracker, camera, surveillance, gateway, accessories for
: different vehicles/equipment etc.，包罗万象，如何借由跨团队的合作达成这些想贩
: 售的portfolio，就需要一个一个program/project去执行。
这样说好了，通常Product Portfolio在小公司就是公司的生命
在大公司就是一部分的产品方向，施行手法，加上营利的Business Model.
简单讲，以一个Portfolio不只是要做产品的定位
还要怎样思考怎样极大化现有资源来极小化你的付出跟相对应成本
如果以外商最常用的手法就是
1. Off the Shelf
2. 共用料集体采购议价
3. 开发或是子模组化多平台共用 Cross/Share Platform
4. 考虑Product Lifecycle跟EOL成本的状况下
怎样跟Write Off Cost跟仓保成本做平衡
但说句实话，现在其实工作都切很细
会考虑到这种的Strategy Level的单位越来越少
都只剩下相对小一点的公司或是组织会这样做。
: 简单而言，program就是一群互相有相关的projects所集结而成的program；虽然独立的
: project有其triple-constraints (resource, schedule, scope/quality)，但又彼此相
: 关。简单举个例子，比如我现在主持的program，因为占公司营收比重大，所以涵盖的
: project scope很广，大从cloud software service、OTA firmware release、
: marketing activities，到硬件project development，公司long-term的potential
: service/software roadmap可能都彼此相牵连而有关、资源有时也会有冲突跟需要排解，
: 这时，EPM/TPM 的功力与协调工作就很重要。
其实我觉得PM有一个很重要的能力:
怎样说好一个故事，而不是真的做决策这件事情
把故事说好让大家都能清楚的了解整个问题，整个On the same page
再由大家集思广益去找一个相对对大家影响最小的方案才是专案团队的方向
很多人还有那种 一将功成万骨枯，这种英雄式的思考方式
有时候看到只能摇头
另外一个点就是要会填洞
填洞的意思是，今天在团队里面缺乏怎样的角色
你就要能适时的填补上去
今天需要的是以supply chain, regulatory的角色思考问题
你就要马上带进去他们的立场在团队里面扮演起一起参与意见的角色
甚至发挥作用
: project相对于program而言相对比较单纯，就是一个一个独立可以分开、有明显工作范畴
: 、负责人、SOW (Scope of Work)的专案，所以通常要成为EPM, TPM前，PM (PJM)的历练
: 不可少– 如果连单一专案都无法好好承担、负责到底做出该有的期待，如何主持一个规
: 模大型的Program，完成公司portfolio的愿景？
这个有时候觉得真的有点太难了。
我自己在Portfolio的Core team干了六年DM/Engineering Represent
唯一学到的事情就是要尽量站在客人跟公司立场的平衡点去思考问题