ERP专案失败的原因
ERP专案失败的“可能”原因有千百种，媒体、ERP专业网站的讨论、学术界的研究报告能写的，大概就是这些：
（1）ERP专案管理能力不足：
* 找错顾问
* 时程没把握好
* 甘特图、鱼骨图不好用
* 职掌分配图不实际
* 负责“use case”图的团员失职
* 预算太少
* 软件商不断要求追加收费，狮子大开口
（2）顾问的上线辅导（中国同行用语“实施”）出问题：
* 不了解软件：不知道画面、报表用到哪些数据库的table，不知道在A画面输入的资料也会跑去B画面、C报表。不知道软件用到哪些资料去计算成本，不知道财务、MRP的计算细节。
* 不会改软件：回答：“会把你的需求记录下来，转给程式人员”后，就没有下文。薪资制度小改一下，就两手一摊。
* 缺乏现场经验，或学理与实际环境不相容，令生产线上员工啼笑皆非。
* 忽略user的痛苦，不愿面对user的实际作业需求，强人所难，强硬套用“best practice（最佳配置）、best implementation template（最佳方案样板）”，以“我就是专家”姿态逼迫user“照手册、SOP、ISO、CMMI、书面规范做就对了！”
* 情绪管理欠佳：（心中）指责user：“全球前百大企业都在用，都100%成功，你还在怀疑什么？你为何抵制？专案如果失败，就是因为有你这种人在抵制！”
（3）user的心态不正确：不配合、抵制、执著于旧软件的优良面、精于内斗。
（4）user的教育水准低落：都是电脑白痴、缺乏企业管理观念、没有受过逻辑训练、乱输入资料。
（5）合约未能事先说清楚、讲明白：
* 软件商：“需求不明确、变来变去。没完没了、贪得无餍的需求，永远无法满足”。
* 用户：“上了贼船”。拒绝付款。
（6）沟通不良：会议开得不够多，user的EQ不良，顾问未能搞定user的情绪，自己先失控。
（7）上级不配合：老板没做到：右手持奖金、左手拿皮鞭，24小时钉住全部员工。顾问费用预算必须加3倍，以免顾问团不爽。
（8）流程规划不理想。
上列原因，可能都有发生。
但是，都不是失败的主因。
逻辑是这样推理的：
（1）假设“ERP专案管理能力不足”是失败的真正原因，那么，换个专案管理人不就成了？何必等到内爆、见诸媒体、闹上法院，或买卖双方联手掩饰失败？
（2）假设“顾问的实力不够”是失败的真正原因，那么，换一组人数更多、学历更高、辅导经验更丰富的顾问群去重新辅导，不就成了，何必闹上法院？
（3）“user的心态不正确”这种障碍，可以用时间去磨、去排除掉。
（4）“user的教育水准低落”这种障碍，可以用时间去磨、去排除掉。
“乱输资料”的确很令人头痛。但是一般人不会把这种错怪罪在软件商、顾问身上。而且，除了银行、多层传销等少数行业外，这种错通常不足以导致用户破产。
（5）“合约未能事先说清楚、讲明白”：双方各退一步就皆大欢喜：
(a)用户自己的MIS人员接手维护（中国人讲的“二次开发”）
(b)软件商打折收尾款
（6）“沟通不良”：
ERP这一行讲究硬实力。“开会”通常不能解决技术问题。资料错误就是错误，未满足的需求就是未满足、缺少的功能就是“没有提供”，“会议”本身无法无中生有。安抚user的情绪，只是表面的妥协、不满情绪的压制、累积。
（7）“上级不配合”：老板都已经愿意掏口袋出钜资让MIS主管边做边学ERP专案了，还回头指老板“不配合”？难道老板在暗中抵制？
执行细节是MIS与user的任务，不是老板这种层级应该去承担的。
（8）“流程规划不理想”？那么，重新规划不就成了？何必宣告失败？
上述每一项障碍都能排除、超越。
然而，令人费解的是：未见任何国内、外专家曾经怀疑过ERP新手也能直觉想到的第一个最可能“嫌疑犯”