很简单，因为四个字：“彼得原理”，
这个原理是指
“组织中的成员，会因为先前的表现良好而不断获得晋升的机会，
最终则会晋升到一个他无法胜任的职位，使得决策出现偏差，进而导致组织蒙受损失”，
这是Laurence Peter在1968年提出的看法，说的不但是实情，也是人性，
假设你是长官，有天你发现负责倒茶递公文的新进职员在谈吐、应对进退、工作细节上硬
是跟以前的人不一样：
懂得将不同颜色的公文夹按照轻重缓急的顺序排好、
客户来访时你还没开口就递上香浓的咖啡茶，还不忘放上一小包卫生纸和擦手纸、
进你办公室前，不管办公室有没有人，一定先敲门、
讲话时总是正眼看你，不卑不亢，逻辑清楚，三句话就能让你弄明白别人十句话才能解释
的事，
此时你会不会对这个机灵的新人多留点心？
觉得他只做斟茶递公文的事太可惜了，接下你会怎么办？
跟他的主管聊聊，说这个小伙子不错，想让他历练历练，交点正事给他办，
于是他加了薪，成了主办，
一段时间后，发现他还真不错，交给他的案子，不管是跟部门内的同事还是公司外客户，
全都按捺地服服贴贴的，
最后向你报告整个案子成果时，不到10分钟的简报，清楚有条理，
案子成了、合约签了、同事赞不绝口，
之后如果刚好有个小主管缺，或是有另外一个难搞的客户或合同要签，你会怎么想？
“反正眼下也没有更好的人选了，不如让他去试试看吧”
对不对？
如果他又再一次“凯旋归来”，而且接受表扬时“胜不骄”地说“都是同事们的帮忙、长
官的领导，才能让案子顺利拿下，功劳是大家的”，
甚至还拿出部份奖金请喝饮料点心，
如此历练多年后，
有一天，公司遇到对手，随时有被并吞或倒闭的危机，需要成立新部门来发展新的事业版
图，
此时新部门的主管人选，你会想到谁？
但如果这次失败了呢？你能怪他吗？
会用过去绩效来判断未来表现，
这是事实，也是人性，
不管是投资股票还是人际场合，
都一样，
所以当马谡以往在一旁当“参军”时都能冷静判断，屡出奇谋时，
街亭一役事关北伐大计，当时魏延、赵云都不在，王平虽然跟着刘备一路打过来，但和马
谡相比，
孔明还是宁愿相信以往马谡的表现，
当马谡成了“将军”，领兵守街亭，却犯了连王平都看得出来的低级错误，
参军、将军，一字之差，需要的技能和内涵却是天壤之别，
在生产线上能一个人当十个人用的小主管，
却不一定有能力领导整个工厂，
反过来说，
一个出色的领导者，也未必要在技术能力上赢过所有人，
两者的定位是不同的，
那要怎样避免彼得原理的发生呢？
如果是针对个人，
第一、自己要充分了解更高职位的带来的压力和报酬，
第二、而且要专注在自己熟悉的领域，因为隔行如隔山
如果是针对组织，
第一、尝试实验性的晋升，先给个“假、代理”的头衔，观察后，就算拔掉，也不会有被
降职的不愉快，
第二、主管要确认候选人的特性和工作性质是否一致，而不能被候选人过去辉煌而产生的
月晕效应冲昏头。
第三、以加薪、奖金、休假的个人性奖励来代替升迁，避免组织蒙受更大损失。
以上～