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王品集团董事长戴胜益：激发集体智慧，老板无才便是德
戴胜益是一位思考型的经营者，借由爬山、日走万步、旅行、笔记，他为自己创造大量思
考的环境。
检视王品的营运模式，可以看出戴胜益通透的思考。成立王品之前，戴胜益几次投资餐饮
业失败的经验，让他发现：餐饮业获利不难，难在存续，失败的原因却不外“舞弊”：员
工窃取珍贵食材、经营者五鬼搬运、采购收取回扣等等。于是，戴胜益打造出一部“王品
宪法”，其中的三根“柱子”分别是：收礼超过100元开除、禁止关系人交易，和主管亲
戚不得进入集团工作。他带头贯彻，违反规定一律开除。
防弊，不但用法令来管理，还用数字来稽核。王品打造了台湾企业少见庞大的IT系统，从
每家店的营收、获利，到每项食材的成本，每天以最快速度统计、公开，每一个数据都与
KPI环环相扣，形成以资讯为核心的自主管理系统。
问戴胜益企业最珍贵的资产是什么？他毫不迟疑：“同仁的脑袋！”追问：“你爬山、旅
行、走万步，脑子里想的就是如何让愈来愈多的同仁乐于一起动脑筋？”
“是的！”他笑了。
和戴胜益一样，许多经营者都是出色的思考者，而戴胜益的不同，是他不只让王品有一位
过人的思考者，更努力让一万多名员工也变成思考者。
谈创业：把旧事业关掉，新事业就会出现
Q：你创业的型态和模式都不典型，因为当时主流是制造业为主，“比较”看不起服务业
。（“是‘非常’！‘非常’！”戴胜益插话）你当时是怎么思考？
A：问到重点！这个我最想讲，但是没有人要问！（笑）
当初，我在家族企业（三胜制帽）有奔驰车、司机，每天都在扶轮社。但是，想的长远一
点：三个兄弟都在家族企业，到了50岁左右，一定会兄弟阋墙。因为，兄弟成家后，一定
会顾虑各自的家庭。这不是感情的问题，而是家族事业的宿命。
如果家族事业不能长久，我等到50岁再出来创业，就太慢了！所以，当三胜位居全球第二
大制帽工厂、声势正好的时候，我决定出来。
Q：你曾经开过游乐场，后来又停掉。那是为什么？
A：我决定停掉时，这些事业其实都还在赚钱。但是，第二年，我就觉得开游乐园不会有
前途，台湾市场小、又没有外国观光客，每两年就要有大笔投资，想个新噱头，但回收只
有一点点。这样子，未来在哪里？
所以两年后，我就把它关掉了。因为，我们要做的是长远的事业，而不只是每年只赚两、
三百万。但是很多同业还是待在那里，一直做到五、六十岁。
Q：不收掉的原因，可能是不知道做什么，只好“加减做”。
A：这是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果你决心把旧事业关掉，新事业就会出来了！让自己
没有后路，就一定会想出办法。因为有过“绕了一大圈又绕回原点”的经验，所以我坚持
要把事情想透。
很多企业以为，“执行力”是企业存亡关键；我觉得不对，“思考力”才是！因为，如果
没有把未来的方向思考清楚，执行地愈彻底，反而会愈悽惨！
Q：你说过，创业时宁愿借钱，把资金风险放在自己身上；也不想要募资，让大家跟着一
起冒险。为什么？
A：募资的事业，很多都会失败。假设创业需要100万，我只出10万，其余90万去募资，我
经营就不会那么认真。因为我会认为，其他人只要出钱，不用出力；而我这么认真在做，
得到的却只有十分之一！潜意识之下，就会希望只要做到“普通”就好了，因为就算倒了
，我也只损失10万！人心都是这样的。
当初，我只有公司20%的股份，其余股份都分给同仁，没有让外人投资。同仁都是借钱入
股，这样工作才会很认真。我要的是大家共同的决心！
谈绩效管理：公布数字，才会给同仁信心和责任感
Q：你认为事业最重要的“筹码”是什么？
A：就是同仁的脑袋！所以第一，我要思考“如何让同仁愿意跟着我的方向走”，第二，
是思考“如何让他们去思考我不思考的地方”！
Q：那如何确保同仁思考的内容，有利于公司发展？
A：大家思考的结果，必须达成个人的KPI（key performance index，关键绩效指标）。
我们的KPI，细到每天列出“各店食物占营业额比例”的排行榜。这样，同仁还会不会浪
费食材？会不会跟厂商拿回扣？不会！
Q：王品对每一张顾客意见表都仔细对待，这是一开始就决定这么做了吗？
A：这是受杜书伍影响（联强国际总裁）。他说，“我做事情，抓大、抓小、不抓中。”
大，就是“原则”“方向”；小，就是“顾客反应”。
服务不能凭感觉，要用数字来追踪。上个月，我们共卖出153万客套餐，108万张顾客意见
表，比例约是72.4%，要一辆小货车才载得走！
为了及时得到KPI，每家店都有一台电脑，即时读卡，当天晚上得到结果后，再传输到总
部。第二天，各店排行榜就出来了！所以，要改善问题就可以即时。等到每季、年底再来
检讨，那都太慢！
Q：大部分的经营者遇到不好的消息，都会避免给同仁知道，怕会“影响士气”。
A：但是如果不讲，就会“影响‘重大’士气”！公布数字，会给同仁带来的信心和责任
感。如果营业额不好，公布出来，每个同仁都会觉得：“我有责任！”如果都不讲，同仁
就会觉得，“那是老板的责任！”之后，如果这个部门要收起来，大家也会觉得没有理由
。
我们每家店都财务公开，工读生跟我看到的资讯，一模一样。否则，赚不赚钱都没人知道
，主管就只要巴结我，争取“老板关爱的眼神”就够了！
我们做游乐园的时候，就开始公开数字；大家讨论之后，一致决定要收起来！这种决心和
意志力很强！所以，不透明的人最笨！
谈思考：同仁不动脑，最大的阻碍是“老板”！
Q：你在家族事业的时候应该没有这些经验，是什么事让你想到这些方法？
A：懒惰啊！要让别人很认真，我才能偷懒！（笑）所以我会想出一些方法，把所有人的
能力和脑力汇总起来。
Q：所以，你想的都是驱动同仁动脑筋的infrastructure（基础建设）？
A：对，一定要把脑力逼发出来！一件事，同仁去做只达到70分，主管去做可以达到90分
；但是，你可能每件事都自己做吗？一个人做70分，10个人做就700分；但是，主管再怎
么做也就是100分而已！
我们有个制度，叫“每月每店一建议”，就是要逼他们思考。五、六年前我提出这个制度
的时候，每个月都会得到“请董事长取消这个制度！”这种建议。（笑）同仁说，“我宁
可切肉切到手脱臼也不想动脑筋，因为动脑筋很痛苦！”但是，动脑筋，才能变成领导者
；不动脑筋，就只能接受命令啊！
Q：你认为，为什么同仁不喜欢思考？
A：99%的人思考时，只要触及痛苦的经验、或对自己目前不利的状况，就会退缩；因为再
想下去，就觉得自讨苦吃，转而认为“不然这样就好了！以后再看看啦！”
Q：什么样的领导者会阻碍同仁思考？
A：“老板无才便是德”，老板要是太“英明”，就会扼杀其他人的创意。下面的人还没
有讲完，就说“那个我知道啦！”要让同仁动脑筋，就是要让他们在接受命令之外，还能
有一些主见。
戴胜益
王品集团董事长。1953年生，台湾大学中文系毕业。39岁时，离开家族企业三胜制帽自行
创业。失败9次后，终于成立“王品牛排”，奠定集团的根基。